La transformation digitale est considérée au sein de l’entreprise comme un sujet majeur qui doit être piloté, afin de structurer les efforts et atteindre les objectifs.

Selon une étude menée par le cabinet d’études et conseil indépendant Occurrence, la transformation digitale est porteuse d’opportunités mais aussi de craintes et de réserves. Une diversité de « grands témoins » influents et qualifiés ont été interrogés: 7 chief digital officer (CDO), 5 directeurs de la communication, 2 Présidents directeurs généraux, et 2 DSI/directeurs stratégiques.

Ils n’existerait donc pas de pilotage affirmé, mais seulement des « tentatives » de pilotage, qui se superposent et se relayent à des moments différents de la transformation. Le style de pilotage change selon les opportunités et les moyens donnés.

L’étude révèle trois types de « pilotages » de la transformation digitale désignés par les trois mots : aviateur, skipper et chauffeur. Enfin, les indicateurs de performance (KPIs) sont nécessaires à la mesure de la réussite de la transformation mais encore peu performants. Onze personnes interrogées sur 16 ont accepté d’évaluer la transformation digitale de leur entreprise, par une note sur 10. Des résultats hétérogènes compris entre 2 et 7/10 montrent que ce sujet n’est pas pleinement partagé.

Le pilotage en mode « Aviateur » : une transformation digitale structurée, systémique et culturelle

Le pilotage « Aviateur » se caractérise par une transformation rapide, mais maitrisée. L’aviateur doit attendre le feu vert et le soutien de la tour de contrôle et des équipes au sol (souvent le DG) avant d’agir. Bien que l’appareil possède des moyens qui lui sont propres.

Des enjeux de compétitivité imposent une certaine vitesse au pilote « Aviateur » car ce n’est plus la taille, mais la rapidité des entreprises qui compte… mais sans accélération frénétique : la transformation digitale est déployée pour prendre de l’avance sur les concurrents : «Une avance qu’on souhaite prendre dans le digital parce qu’on est leader depuis plus de 10 ans ».

En raison de l’enjeu de compétitivité, l’aviateur dispose d’une vision stratégique claire de la transformation digitale qu’il engage : « Le digital aide à décentraliser la structure » ; « on a le CDO qui aide à avoir une ligne stratégique pour la transformation digitale ».

Le digital est utilisé comme levier central du renouvellement de l’offre et de la structure de l’entreprise afin de rester leader sur les marchés d’avenir. Il y a le plus souvent un pilote avec une équipe. Les indicateurs de mesure dans ce schéma sont très importants pour corriger et maintenir la direction choisie. L’animateur valorise l’humain et la collaboration et le partage sont centraux dans cette appropriation du digital par les équipes.

Le pilotage en mode « Skipper »: une transformation digitale par l’outil, marquée par l’agilité et l’adaptabilité

Les entreprises qui adoptent le mode de pilotage « Skipper » sont engagées dans une course contre la montre. La transformation digitale est un changement nécessaire caractérisé par un rapport fataliste à l’urgence : se transformer ou se noyer : « Il y a un risque d’ubérisation, dans le sens de voir un concurrent qui balaie tout, parce que lui n’a pas les contraintes, (…) Il arrive et s’installe… ».

« De toute façon, il n’y a pas le choix, si tu ne saisis pas cette opportunité pour te transformer intégralement t’es mort. »

En raison de l‘urgence, une forte confiance est alors placée sur les outils et la réalisation technique de la transformation digitale. La logique « test and learn » s’appuie sur l’appropriation technique, plutôt que sur la culture des équipes.  L’anticipation est à court-terme et la vision se fait projet par projet avec une grande valorisation de la flexibilité (« c’est en marchant qu’on apprend à marcher »).

Une vision digitale est établie pour chaque projet, avec un scope d’action étendu et suffisamment d’autonomie pour y arriver seul. Néanmoins, on se contente de mesurer les résultats avec des indicateurs classiques, tout en sachant qu’ils sont moins performants, pour continuer à avancer.

Le pilotage en mode « Chauffeur de bus » : une transformation digitale solide et non-ostentatoire, ciblée sur certains domaines clés

Le chauffeur qui « drive » la transformation digitale semble moins pressé par des facteurs exogènes, car la transformation est vécue comme un renouvellement et non comme un enjeu de survie. C’est une logique de « slow » change, car si la transformation est imposée et inévitable, on roule à son rythme et parfois même avec de l’avance :  « Quand on passe petit à petit tous les services en ligne, le reste à parcourir est beaucoup plus faible. »

La vision est large : on suit la route sans point de chute final. La transformation digitale est conçue comme un cycle infini, sans début ni fin. L’élan dépend des personnalités de l’entreprise, à la Direction ou parmi les équipes. Le chauffeur doit convaincre que sa route est la bonne et rassurer.  Le conducteur principal peut s’appuyer sur des co-pilotes.

Concernant les indicateurs de mesure de performance, ceux-ci sont naissants mais sérieux. La transformation digitale est centrée sur la performance des outils à bord.

Télécharger l’étude « La transformation digitale dans les organisations est-elle pilotée ? »