« Quand croire, c’est voir »

Chargés de recruter, nous réunissons des indications que nous estimons pertinentes. Il importe d’asseoir nos évaluations sur des éléments fiables. Mais vérifions-nous systématiquement l’ensemble des données rassemblées ? Des postulants sont-ils évincés sur la foi de repères pas forcément pertinents ?

Porter des œillères protège. Partager des opinions convenues avec la hiérarchie rassure. Aller à leur encontre et exercer notre discernement exposent à lui porter contradiction. Des critères conventionnels sont à mettre en question.

Le responsable de ressources humaines RRH préoccupé de qualité s’oblige à faire preuve de jugement. À quelles croyances se heurte-t-il ordinairement? Quels sont ses biais personnels ? Faute d’en dresser une liste exhaustive, consultons spécialistes et praticiens. Des méthodes et des instruments de choix bien élaborés ne font pas défaut aux professionnels accomplis. Ils sont entraînés à s’en servir. Une formation spécifique leur est indispensable pour pratiquer des sélections acceptables. Comment s’y prendre ?

 

    Vite fait, bien fait ?

Candidats, collègues, subordonnés, fournisseurs et clients sont intuitivement perçus selon nos vues personnelles en conformité avec celles qui ont cours dans l’entreprise. L’expérience doit enseigner à rectifier des impressions fondées sur des préconceptions. Notre objectif est de réduire la marge d’erreur.

 

  Premier tri :

Quantité d’appréciations erronées sont commises pour peu que les jugements s’exercent trop rapidement sur la foi de « critères de défiance », source de généralisations abusives : l’âge, le sexe, les origines, les diplômes, les profils, l’aspect physique, la gestuelle en font partie.

L’âge et le sexe : Écarter des candidatures en prenant d’abord en compte les dates de naissance, c’est souvent assumer que les tâches ne peuvent être remplies par de plus jeunes ou des postulants plus âgés que leurs prédécesseurs.

 

Or, selon les postes, juniors et seniors détiennent des atouts différents. Au sein de toutes les générations, des gens de valeur sont préparés à rendre des services pour autant que l’occasion de le démontrer  leur soit accessible.

 

Les uns ont grandi dans un contexte où s’est généralisée la familiarité avec les nouvelles technologies, certains en ont tiré des compétences. Les autres ont connu les avantages de situations stables dans des conjonctures moins turbulentes, ils aspirent à les retrouver.

 

En France, une forte proportion de jeunes n’entre que difficilement sur le marché du travail. D’autre part, seulement un quart des 60-64 ans travaille encore (Quotidien L’Opinion, 2015). En contraste, aux USA, des firmes dont Home, McDonald et Wal-Mart tiennent à engager des 50-60 ans, privilégiant des tâches qui les intéressent, une sécurité d’emploi et l’appréciation de leur expérience.

 

Renoncer à sélectionner des candidates sous divers prétextes, c’est se priver de concours de talents recherchés. En 2015, on dénombre certes plus de 100 pays sur environ 210 contrées qui font obstacle à la pleine intégration d’une main-d’œuvre féminine dans la force de travail. La discrimination à  son encontre reste manifeste. Les embauches et les avancements leur sont chichement attribués. Les rémunérations sont rarement identiques à celles des hommes pour des emplois tout à fait comparables. Le recruteur européen est-il absolument contraint de se cantonner dans ces pratiques discriminatoires ? (Ana Swanson, Washington Post, 10 mars 2015).

 

Admettre, a priori, que certaines capacités sont absentes ou insuffisantes chez des personnes qui se situent hors d’une norme convenue n’est pas fondé. Le déploiement des compétences est un trait individuel différent et variable selon les individus. Le recruteur ne peut les identifier à la lecture d’un CV standard sur un site, voire lors d’un entretien bref, insuffisamment structuré.

 

Se passer du concours de postulants masculins ou féminins, plus ou moins âgés que la moyenne, c’est méconnaître l’intelligence, la motivation et le bagage professionnel précieux de certains.

 

Les diplômes: La vérité, a-t-on dit, est dans la pratique. Posséder un diplôme ne suffit pas pour assurer qu’un collaborateur remplira de façon satisfaisante des fonctions auxquelles il est théoriquement préparé. Les performances sollicitent adaptabilité et engagement propices à l’application de connaissances et de savoir-faire au travail. S’il est des fonctions où un titre officiel est requis, maintes activités s’effectuent avec efficience sans qu’une scolarité complète soit toujours nécessaire. La créativité serait-elle le monopole de sujets formés par l’enseignement ?

 

     Les profils psychosociaux : En France, d’après l’Organisation Internationale du Travail et selon le « Baromètre » du Défenseur des droits, comme dans beaucoup d’autres nations, les sans-emploi d’origines diverses, parmi lesquels des « minoritaires ethniques visibles » rencontrent plus de difficultés que l’ensemble des chômeurs (A. Eychenne, L’Express, 13 février 2015).

 

Jérôme Fourquet, de l’institut Ifop relève que les postulants « d’origine étrangère » connaissent beaucoup plus d’étapes discriminatoires dans les processus d’embauche, y compris l’épreuve orale des concours.

 

La multiplication d’expériences négatives, constate l’enquête présentée, accroît la perception des inégalités. « Dans la grande majorité des cas, soutient Patrick Simon, l’auteur de la discrimination ne la commet pas ouvertement ». Celui qui la ressent à partir d’un entretien, d’une situation, et surtout de la répétition des échecs s’interroge inévitablement sur les causes de son élimination précoce. N’est-il pas victime de stéréotypes ?

 

Son patronyme, son prénom, son adresse, son aspect,  sa pigmentation cutanée, son accent et peut-être son tour de taille, ont-ils contribué à le mettre hors jeu d’emblée ? Une chirurgienne africaine serait-elle moins talentueuse qu’une anglaise?

 

Les attitudes : Pour expliquer un rejet précoce, les sujets doivent-ils incriminer les interprétations de leur « image » ?  De  leur gestuelle ? Des contacts visuels hésitants ? De poignées de mains très molles ou trop fermes ? Des postures mal appréciées les desservent forcément. Généralisations abusives et amalgame, racismes, sexismes, homophobies et fondamentalismes, pervertissent le jugement des examinateurs.

 

Un sondage auprès de 500 recruteurs conclut que cinq minutes est le temps mis par 35% des patrons pour juger un candidat en entretien d’embauche. Selon le cabinet CareerBuilder France, 71% d’entre eux décident que leur vis-à-vis correspondent ou non au poste à pourvoir. « Ils fonderaient leur premier jugement sur les attitudes du postulant, plus ou moins à l’aise dans la relation » (février 2015). À supposer que l’échantillon soit représentatif, des interactions aussi limitées que superficielles sont à proscrire. Elles ne sauraient porter les fruits espérés.

 

     Les handicaps : Les « personne en situation de handicap » présentent des traits d’une grande diversité. Selon le Rapport mondial sur le handicap de l’OMS et de la Banque mondiale la prévalence du handicap est estimée à 15 % de la population mondiale. Dans 80% des cas, il s’agirait même de handicaps invisibles.

 

Par handicap, on entend une perte ou la restriction, souvent seulement partielle, des possibilités de participer à la production comme les travailleurs tout venants. Sont plutôt à mettre en évidence  et à corriger autant que possible, des inadéquations du milieu physique et des nombreuses activités organisées, information, communication, éducation, qui obèrent leur accès aux personnes handicapées » (Programme des Nations Unies, 1993). 

 

Pourtant, le monde de l’entreprise est pour le moins réticent à accorder aux capacités des intéressés l’attention nécessaire pour intégrer les personnes qui peuvent l’être en raison du potentiel disponible. Il est malheureusement fréquent de ne pas considérer les talents présentés en invoquant une conformité réduite « à la norme ».

 

Or, l’existence de limites définitives à des performances n’implique nullement un ensemble d’insuffisances. Trop souvent des recruteurs se livrent à des généralisations qui se traduisent par des éliminations « de principe ». Expérience faite, le préjugé d’inemployabilité est une aberration injustifiée. Des handicaps provisoires ou définitifs, des problèmes de santé temporaires (maladies infectieuses dont, entre autres, le Sida) ou permanents (infirmités) ne rendent pas forcément et totalement « inaptes » au travail des postulants motivés. Stephen Hawking et Alexandre Jollien le démontrent.

 

Parcours inhabituels : Des essais concluants révèlent que des personnes aux itinéraires accidentés ou hors du commun, méritent d’être reçues et examinées. D’ex-permanents syndicaux, des religieux défroqués et d’anciens délinquants figurent, par exemple, parmi les meilleures recrues. Encore fallait-il les aider à remettre pied à l’étrier.

 

OEILLERES  DE DÉCIDEURS

Évincer des candidats est ordinairement un acte d’autant moins réfléchi que leur nombre est élevé.  Divers biais peuvent intervenir et fausser les appréciations des sélectionneurs. Par exemple, ceux-ci tendent à écarter de leur choix les chômeurs qui n’ont pas trouvé de travail au cours des années ou des mois précédant leur demande.

 

Parmi les biais très répandus, qui affectent les recrutements expéditifs, mentionnons les biais cognitifs. Le biais fait référence à une déviation systématique par rapport à la réalité. Il s’agit d’un schéma de pensée, facteur d’altération du jugement  Les biais cognitifs ne sont pas nécessairement conscients. Parmi les plus connus, figurent :

  • L’attention focalisée —perceptions influencées uniquement par ses propres centres d’intérêt.

 

  • Le  jugement restreint — éviter les options pour lesquelles des données manquent.

 

  • L’ancrage mental — influence laissée par des impressions superficielles.

 

  • Les préjugés — jugements préétablis envers une personne ou tout un groupe en raison de l’appartenance à une population en particulier.

 

  • La crainte de la nouveauté, vue comme apportant plus de risques que d’avantages conduit à résister au changement.

 

 

  • L’effet de halo — une perception sélective d’informations allant dans le sens d’une  première  impression que l’on cherche à confirmer.

 

  • Le souvenir d’expositions  — avoir préalablement été exposé à quelqu’un ou à une situation analogue ou ressemblante  rend plus positif ou négatif par association.

 

  • L’effet Dunning-Kruger — les moins compétents dans un domaine surestiment leur compétence, alors que les plus compétents ont tendance à la sous-estimer.

 

  • L’Illusion de savoir — se fier à de croyances personnelles ou collectives pour appréhender une réalité et ne pas chercher à recueillir d’autres informations, convergentes et divergentes.

 

  • Le point aveugle — ne pas percevoir les biais cognitifs à l’œuvre dans ses propres  jugements ou décisions, et cela aux dépens de données plus objectives.

 

  • Confirmation d’hypothèses— préférer les éléments qui confirment plutôt que ceux  qui  infirment une hypothèse.

 

  • Postulat — considérer un ou plusieurs traits défavorables comme représentatifs par exemple d’une communauté (arabe, musulmane, juive, asiatique, méditerranéenne, africaine, balkanique, religieuse, politique, etc.) figurant sur des « listes noires ».

 

  • Blocage multiculturel —  biais lié à la tendance à se cantonner au choix dans un seul type culturel donné.

 

GÉNÉRATION INTERNET

Principalement dans le secteur des technologies informatiques mais aussi dans d’autres branches, des « chasseurs de talents » prospectent par le truchement de sites détenant des données sur une foule de professionnels (A. Girard, février 2015).

 

En plus des banques de CV, consultables sur abonnements onéreux, des CV thèques, « Job boards », annuaires d’écoles et d’associations d’anciens, les sites d’emploi comme ceux de  l’APEC sont laborieusement explorés par des agents de recrutement.

En outre, des champs de renseignements privés et professionnels sont couramment visités et labourés par certains employeurs et consultants en quête de contacts prometteurs. Combien de temps consacre-t-on à de telles prospections ? Sur la foi de l’application de quels critères ? Et pour quels résultats ?

Les consultations de Linkedin, Viadeo,  FaceBook et  Twitter par des responsables RH et des « chasseurs de tête » se multiplieraient désormais. Préalablement aux contacts et à des propositions d’entretiens, certains ambitionnent de repérer des profils et des compétences sur la base d’antécédents et de goûts volontairement affichés par les intéressés eux-mêmes en fonction de leurs aspirations déclarées. Il n’est nullement démontré que les vedettes espérées existent. Au reste, des mystifications délibérées sont à redouter.

Dispose-t-on de statistiques à cet égard ? Peut-on estimer combien de postulations valables sont bloquées et frappées d’évictions opérées « à la légère » ?

 

MAUX DE L’EXCLUSION

Des investigations poussées éclairent sur les réactions mentales et émotionnelles de personnes victimes de rejets répétés. Les décideurs en sont-ils conscients ? Il incombe aux RRH de signifier la fin de non recevoir en se souciant des effets d’un traitement cavalier (K.D. Williams, 2011).

 

L’absence d’information prolonge inutilement les attentes. Des communications tardives et mal formulées infligent des vexations. Au contraire, un traitement rapide et courtois des demandes peut atténuer l’impact plus ou moins douloureux de rapports entamés, même non sollicités, entre les organisations et un public dont il importe à l’entité de fortifier l’estime.

 

    

OUVRIR L’ÉVENTAIL, NON LE PARAPLUIE

Prospecter, comparer, évaluer et choisir en vue de l’engagement de collaborateurs performants sont des opérations délicates. Compter sur des recettes passe-partout traduit ignorance et naïveté de la part d’exécutants peu préparés à leur mission ou mal conseillés par des spécialistes autoproclamés, intervenant au détriment des firmes et des postulants.

 

S’il est à présent des méthodes et des instruments plus fiables que d’autres, il est avéré que l’on ne dispose pas de moyens tout à faire sûrs pour ne retenir que des candidats de valeur. Il est pourtant indiqué d’avoir recours à des professionnels de la sélection formés, disposant des connaissances et du savoir-faire appropriés.

 

La prédictivité des diverses méthodes et outils de sélection est différente. Pour réduire les marges d’incertitudes, force est de mettre en œuvre des instruments appropriés. Mieux vaut prendre en considération les données que procurent plusieurs diagnostics complémentaires plutôt que procéder à des éliminations hâtives. La gamme des notations recueillies est étendue. Les dimensions évaluables sont diverses selon les spécifications des postes et les capacités spécifiques souhaitables.

 

Tout engagement suppose des éliminatoires et entraîne des évictions. Encore faut-il s’y résoudre à bon escient, sur la base d’informations pondérées fournissant des éléments de jugement indépendants.

 

Les  aptitudes, les traits de personnalité, les types d’intelligence, les exercices de mises en situation, les scores psychométriques étalonnés, les entretiens structurés ou à bâtons rompus, les observations de séances en groupe procurent des éléments plus ou moins corrélés mais qui ne se recoupent pas entièrement. Un bilan est d’autant plus édifiant qu’il présente des conclusions inspirées par le recueil d’informations indépendantes ajoutées.

 

Couperet social, les recrutements sont trop lourds de conséquences pour les organisations et les individus pour ne pas faire l’objet de précautions. Ils exigent l’intervention d’agents compétents, familiers des exigences du travail en entreprise et des comportements attendus des parties prenantes. Si on ne dispose pas de descriptions de poste réalistes et, par la suite d’évaluations des services rendus, comment identifier les sélections réussies ?

 

 

  HYPOTHÈSES DE TRAVAIL

En somme, on peut estimer que les sélections deviendraient moins aléatoires si l’on consentait à

– passer au crible les façons habituelles de procéder,

– ne pas se fier aux clichés et s’appliquer à les mettre en doute,

– organiser le suivi des engagements conclus et valider ce qui peut l’être.

 

Parmi les sociétés, les succès reconduits de certaines sont remarquables. Certes, les réussites n’ont pas seulement été liées au soin des sélections. Le suivi des performances et la formation des recrues importent. De même que la gestion des équipes. D’autres points forts doivent exister: management judicieux et pondéré, niveau technologique, conjoncture propice.  Des politiques de non discrimination respectées par tous, credo de dirigeants éclairés, jouent en faveur de la diversité des talents réunis et conservés.

 

Même si de telles firmes connaissent aussi des hauts et des bas, elles surmontent généralement les accidents de parcours. Leur longévité en témoigne. Ce sont, dira-t-on, des cas particuliers de réussite dont le faisceau de variables n’est pas forcément transposable dans d’autres entités, à d’autres époques et dans tous les secteurs. Mais il est probable que des progrès seraient accomplis dans beaucoup plus d’établissements à condition de prendre les initiatives voulues..

 

charles.kramer@alumni.insead.edu

 

    Sources

ADP « Comment reconnecter salariés, fonctions RH et entreprise ? » Café RH, 2015

Becker Sarah « Guidelines for Managing Older Employees in the Era of Disruptive      Demographics» Business Guru Zone 23 février 2015

Les biais. Cf.  http://fr.wikipedia.org/wiki/Biais_cognitif

CEB SHL « Outils d’évaluation, benchmarks, technologies et  services de conseil ». info.france@shl.com

Eric Coder « Que montrer aux recruteurs qui nous googlelisent ? » Journal du Net, 15 mars 2015

ECPA     Éditions du Centre de Psychologie Appliquée « Instruments utilisés par les RRH ». conseilrh@ecpa.fr

Alexandra Girard « RH et IT : recruter le mouton à cinq pattes grâce aux réseaux sociaux »            indicerh.net 3 mars 2015

Alexandre Jollien « Vivre sans pourquoi : Itinéraire spirituel d’un philosophe en Corée », Seuil-L’Iconoclaste, ‎ 2015

Williams D. Kipling « The pain of exclusion » Êditions Scientific American Mind, 2011

Charles Kramer et al. « Techniques modernes de choix des hommes » Éditions d’Organisation, 1965

https://business.linkedin.com/talent-solutions.  LinkedIn Recruiter Lite 2015 LinkedIn, Ireland

J.P. Rolland. et Filip de Fruyt “Prédictivité des méthodes et outils de sélection et d’évaluation » indicerh.net 14 octobre 2014

 

par Charles Kramer