Gérer les connaissances au mieux est un atout majeur pour toute organisation. Mettre en valeur savoirs et savoir-faire est gage de réussite. Des sociétés spécialisées se consacrent à rassembler, intégrer et transférer des systèmes et des services utiles aux producteurs et aux consommateurs. Leur rentabilité demeure forte seulement pour autant que les relations nouées se traduisent par des apports que le marché apprécie.

L’articulation structurée de notions et de données par des collaborateurs disposés à les investir dans le cadre d’un projet commun conduit au succès. C’est pourquoi les stratégies qui s’inscrivent à l’actif du « knowledge management » méritent notre attention.
Comment des firmes connues ont-elles procédé ? De quelle manière ont-elles mis en œuvre les informations pertinentes – tacites et explicites – que leurs collaborateurs recueillent ? À titre d’illustration, alors que des applications fort diverses démontrent leur fécondité, penchons – nous, avec le recul du temps, sur une réalisation édifiante.

 

CONCEPTS  CLÉS

D’après Nonaka et Takeuchi, dans leur ouvrage sur « La connaissance créatrice » (1995), les termes de savoir explicite et de savoir tacite se définissent utilement en posant l’hypothèse selon laquelle les connaissances sont le fruit d’interactions positives entre ces deux modes d’appréhension:

Les savoirs explicites : ils consistent à maîtriser ce qui est formalisé, comme les règlements, les procédures opérationnelles standards et tout ce qui est consigné de façon reproductible. Leur but ? Cadrer, stabiliser, guider et anticiper les activités. Ces contenus formatés sont transmissibles au moyen de divers supports matériels et des liens en ligne.

Les savoirs tacites : ils se réfèrent au savoir-faire, aux capacités, aux intuitions, aux tours de main et aux résolutions de problèmes non nécessairement prévus ou formalisés. Les collaborateurs en sont individuellement porteurs. Ce savoir n’est pas aisément et spontanément communiqué. Il joue pourtant un rôle essentiel dans le fonctionnement des organisations.Il permet aux exécutants de contourner les dispositions formellement prescrites.

Caveat : l’équation du profit comporte d’autres variables. Si les dirigeants manquent de compétence, commettent des erreurs de jugement ou prennent des libertés avec la légalité, la gestion des connaissances ne les met pas à l’abri de résultats négatifs. Ils doivent accorder une priorité au déploiement des savoirs pour optimiser leurs chances.

Un cas original

En dix ans, la société  «M », présentée ici dans sa phase ascendante, a ouvert des pistes de réflexion. Retraçons les premières étapes de son parcours. Entre 1993 et 2003, l’entreprise que nous nommons « M » se spécialise dans la diffusion de technologies informatiques de pointe et remporte des succès. Ses profits sont élevés. Elle connaît   ensuite des déboires qui risquent de mettre son avenir en danger. Il était prématuré de tirer des conclusions définitives d’un parcours financier accidenté. Or, les indications formulées par les analystes se réfèrent forcément au passé.

Dès l’origine, les fondateurs, condisciples dans un établissement réputé, ont défini une ligne directrice pour l’entreprise: Plutôt que de nourrir l’ambition de maîtriser les technologies les plus avancées, estiment-ils, il faut s’organiser pour déceler les demandes potentielles et les opportunités du marché. Selon leur conception initiale, il est judicieux d’importer et d’introduire des « produits technologiques » nord-américains, fruits d’une culture pionnière dans le développement de logiciels peu connus ailleurs.

Des firmes comme « M » se signalent par l’importance qu’elles accordent à l’exercice de compétences intellectuelles (« ne rien ignorer des spécificités des produits ») et relationnelles (« ne négliger aucune démarche propre à convaincre le marché »). Quelles sont leurs stratégies ?

Chauvel et Despres  examinent ces questions dans des communications dont nous tirons ce qui semble essentiel pour la période étudiée. D’autres sources – rapports, manuels, guides, cours, articles, Journal du Net et Internet — ont permis de compléter le tableau brossé par les chercheurs, spécialistes de la gestion des savoirs GDS ou knowledge management KM.

Distribution et vente : En 1993, « M » débute par la distribution aux entreprises de notre continent de systèmes élaborés, l’accompagnant d’une offre en formation appropriée. Il s’agit d’identifier dès leur apparition des logiciels d’avant-garde, de les adapter rapidement puis de les regrouper en portefeuilles intéressant les marchés.

La politique choisie promet de rendre le client autonome dans l’utilisation des logiciels, une fois achevée la phase initiale de formation de son propre personnel.

Conseil et formation: S’appuyant sur le succès de ce mode de pénétration du secteur, « M » propose à ses clients son assistance, davantage en qualité de conseil et de formateur que de simple distributeur de produits importés. Sa raison sociale jouit progressivement d’une notoriété internationale. Sa croissance et son chiffre d’affaires témoignent de la qualité des ressources humaines engagées. Sa réputation n’est plus à faire auprès d’entrepreneurs enclins à s’équiper de systèmes évolués.

Acquisition et développement de savoirs: En 1998, cinq ans après la fondation, les dirigeants de « M » prennent la décision d’abandonner la simple revente de logiciels et de se consacrer exclusivement à l’acquisition et au transfert de connaissances. C’est-à-dire étoffer l’expertise interne en attirant les collaborateurs les plus qualifiés, veillant à leur perfectionnement et puisant aux meilleures sources pour enrichir « l’intelligence collective » de la firme. Ils veillent à la communication des savoirs rassemblés, au moyen de prestations de conseil, de formation et de services pour que les clients se les approprient et les utilisent avec un retour d’information (feedback) vers l’agence prestataire.

Stratégie d’expansion: En 1999, la société entre en bourse avec une offre de près d’un million d’actions sur le Nouveau Marché à Paris. Le produit s’est élevé à environ 7 millions d’euros. En moins d’une semaine, des investisseurs ont souscrit à un taux dépassant 1100 %. « L’offre de parts est destinée à appuyer une stratégie d’acquisition » explique l’un des dirigeants.

De fait, « M » poursuit son expansion, d’abord aux USA, avec l’achat-fusion d’une compagnie de services, spécialisée dans le développement des systèmes distribués. Celle-ci  jouit d’une réputation méritée dans la réalisation de projets et ses collaborateurs sont connus pour leur savoir-faire dans l’application de technologies de pointe. L’acquisition consolide la position de la maison-mère sur le marché; elle enrichit son expertise et ses compétences.

Initialement, entre 1999 et 2001, grâce à ses recettes élevées, la firme est en mesure d’étendre son champ d’activité. Ses effectifs croissent, passant de 150 à environ 1.000 collaborateurs, répartis dans plus de dix sites (Europe, Asie et Amérique du Nord).

Malheureusement, au second trimestre 2002, dans une conjoncture déprimée, les effectifs seront amputés de 12%. En septembre, le titre perd à peu près 75% de sa valeur. Compte tenu de résultats d’activités contrastés selon les pays et les continents des investissements notables sont néanmoins proposés aux actionnaires pour les exercices suivants.

Organisation évolutive

Au long de son parcours, la firme a attiré des collaborateurs enthousiastes et savants dans leur discipline respective, comprenant une majorité d’ingénieurs, heureux de se familiariser avec des applications nouvelles. Leurs attentes se traduisent par des comportements très productifs:

  • Engagement individuel des salariés à l’égard du travail à accomplir
  • Responsabilité personnelle des dirigeants vis-à-vis de leurs collaborateurs
  • Conceptions ouvertes quant aux perspectives offertes par les technologies novatrices et aux modalités émergentes d’échanges économiques
  • Préférence pour les relations informelles et les activités d’équipe
  • Prise d’initiatives et goût partagé pour des interventions rapides.

Toutefois,  la nécessité se manifeste d’administrer les relations entre collègues, dirigeants et clients de façon plus formelle. Il faut faire face à une complexité croissante de la gestion. L’expansion géographique des activités impose que les rapports soient mieux régulés. L’élargissement du domaine des technologies entraîne un traitement diversifié des affaires.

Entretemps, en cinq ans, le capital intellectuel de la firme s’est considérablement enrichi, exploitant les expériences passées et s’appuyant sur les réalisations menées à bonne fin. L’évidence est reconnue : il est urgent de formaliser les acquis.

Afin de ne pas laisser les expertises internes et externes se diluer – dans une collectivité élargie, plus diverse et plus dispersée- il importe :

  • De rassembler et d’organiser les savoirs accumulés relatifs aux technologies d’avant-garde désormais accessibles,
  • D’ évaluer le potentiel technique et commercial des connaissances validées,
  • D’ identifier les applications devenues obsolètes et celles promises à une obsolescence prochaine,
  • De capitaliser les savoir-faire déployés en transférant aux clients tout ce qui s’avère utile à la mise en œuvre des technologies introduites chez eux,
  • De prospecter les divers marchés susceptibles d’offrir un terrain favorable à des innovations que la firme serait bien placée pour lancer.

L’équipe « Knowledge management » constituée compte une dizaine d’ingénieurs fin 1999. Elle obtient des résultats jugés satisfaisants. La stratégie se formalise et se donne un objectif défini : « Contribuer à la création de valeur en capitalisant les compétences, le savoir-faire, l’expertise et les expériences vécues ».

L’accent est mis sur la saisie et la réutilisation du savoir-faire dans les deux secteurs principaux du groupe, formation et services. Quelles compétences la firme inscrit-elle à son actif ? Parmi celle-ci figurent :

  • L’ expertise en contenu : Connaissances relatives aux technologies, aux applications et aux processus déjà transférés à un client ;
  • L’ expertise des processus: Savoir-faire tiré des voies et moyens utilisés pour transmettre des contenus (par exemple: élaboration de programmes de formation ; modalités didactiques propres à la formation de groupes d’apprenants ; procédures guidant les relations des consultants et des clients ; consignation de méthodologies) ;
  • La compétence fonctionnelle: Familiarisation poussée avec l’organisation interne et l’infrastructure – formelle et informelle. Progressivement, les expertises de contenu et de processus sont transmises et assimilées par les clients (Par exemple : choix et mise en œuvre de logiciels, initiation aux méthodes, missions-conseil);
  • La compétence en « affaires »: Notion approfondie des tendances du marché et des orientations technologiques ; capacité à rentabiliser les relations.

La gestion des savoirs accède à la maturité opérationnelle en 1999. Deux nouvelles fonctions sont alors créées au sein du groupe « M » :

  • La première, celle de « chief knowledge officer » ou directeur des savoirs, relève du directeur général. Elle absorbe la fonction de direction de recherche-développement (R/D manager) et se consacre à documenter les savoir-faire et les retours d’expérience des consultants. Son budget atteint 7% du chiffre d’affaires de l’entité ;
  • La seconde, celle d’ « asset manager » ou chargé des acquis, est consacrée à la gestion des savoirs, au perfectionnement des personnels et au transfert des connaissances inhérentes aux produits et services « maison » aux clients, avec des dossiers thématiques tenus  à jour et des cycles de formation programmés.

L’installation de ces fonctions est facilitée par la mise en service d’instruments informatiques « ad hoc ». Une équipe  de gestion des savoirs encadre l’ensemble.

La première fonction est alimentée par un réseau de « correspondants volontaires » de gestion des savoirs en activité au siège, dans les unités et au sein des subsidiaires.

La seconde, centrée sur les projets, puise ses données dans les acquis intellectuels de chaque division de la firme, des groupes d’usagers et de tous les centres d’activité.

Des maîtres-d’œuvre animent le flux des activités de collecte et de développement des savoirs qui se dégagent lors des missions en clientèle.

Les responsabilités de ces correspondants sont explicitées, des définitions de fonction élaborées et des objectifs locaux assignés. L’action commerciale s’appuie sur des supports fiables. Un intranet fonctionne. Des sessions de  perfectionnement sont dispensées.

 

Fin 2001, l’équipe KM entreprend une analyse du « retour sur investissement » de son activité.  Il lui faut pouvoir démontrer que les dépenses engagées se justifient.

Des données plus ou moins facilement enregistrables sont prises en considération, telles que les délais exigés pour s’informer, fournir des renseignements, réutiliser des connaissances accumulées, capitaliser les expériences et donner satisfaction aux utilisateurs. D’autres estimations, tirées de notions plus tacites, sont recueillies.

Leçon d’expérience

Maints enseignements sont à tirer au fil des ans des applications de la gestion des savoirs. L’adhésion à de nouveaux modes de fonctionnement ne va pas de soi. Des résistances se manifestent. Les échanges spontanés sont inégaux. Des difficultés de communication sont à surmonter. Des réticences affectent collectes de données et retours d’expérience. Un programme de conduite du changement a été lancé pour capter et gérer les contenus et les tenir à jour.

Peut-on généraliser la démarche et dégager des lignes de conduite « idéales » ? La richesse des cas et la palette des témoignages publiés donnent à penser que le Knowledge Management a permis, la plupart du temps, d’atteindre les objectifs visés. Suffisamment, à l’évidence, pour inciter des chercheurs à poursuivre l’investigation des voies frayées.

La pratique de l’extraction et de la gestion des connaissances est devenue une discipline reconnue au sein d’académies dont Aix-Marseille, Bordeaux, Dijon, Clermont-Ferrand, Grenoble, Laval, Montpellier, Namur, Nancy, Paris Dauphine et de grandes écoles dont les Mines à Alès. À l’étranger, des universités renommées ont multiplié les cours de KM.

Les moteurs de recherche sur Internet procurent une pléthore de références sur la gestion des savoirs. La profusion des publications, conférences, rapports, cas relatés est telle qu’il devient très laborieux de mettre une bibliographie à jour. Des revues spécialisées sont diffusées. Des multinationales nomment des directeurs des savoirs leur allouant des budgets  substantiels.

Les leçons à tirer du cas « M » recoupent celles recueillies dans d’autres entités. Parmi les facteurs décisifs identifiés  figurent les suivants :

 

  1. Implication personnelle forte des dirigeants
  2. Formulation d’une stratégie au plus haut niveau et intégration des initiatives en matière de gestion de savoirs avec les autres options prises pour promouvoir l’entreprise.
  3. Attribution de ressources et mise en place des infrastructures nécessaires à une bonne gestion du KM (un budget, une équipe, des moyens informatiques appropriés).
  4. Adoption et valorisation d’une culture qui accorde aux savoirs une importance prééminente et qui promeut le travail en équipe, des relations de coopération avec les clients et l’attention portée à la qualité de la mise en application des dispositions internes conçues pour atteindre les finalités choisies.
  5. Reconnaissance d’une réalité : les façons d’agir de l’entité importent autant que ce qu’elle offre à ses partenaires en produits et en services.
  6. Animation et ouvertures permanentes. Des collaborateurs prometteurs sont surtout motivés par les offres de développement personnel continu qui répondent à leur désir d’accéder au niveau de compétence des meilleurs de leur profession.
  7. Adoption des moyens de communication les plus élaborés pour communiquer avec les publics internes et externes de l’entité.
  8. Association des pratiques d’induction et de déduction (feedback et feedforward) de sorte que des inférences pertinentes soient faites à partir de l’analyse du travail en clientèle et que des acquis méthodologiques en soient dégagés.
  9. Élaboration progressive de méthodes destinées à l’évaluation des étapes franchies et des résultats obtenus à la suite de l’introduction du programme de gestion des savoirs, sans omettre l’impact sur le retour sur investissement.

À Suivre

La tentation est forte de sauter aux conclusions. Mieux vaut pourtant ne pas généraliser. La collecte de données probantes se poursuit. Cependant, des propositions peuvent être formulées, prenant en compte les réalisations répertoriées.

Les connaissances comptent de plus en plus: Dans une conjoncture où la création, l’innovation, l’initiative et les partenariats revêtent une importance accrue, la mobilisation des intelligences et des savoirs devient une variable essentielle de la concurrence entre entrepreneurs. Les technologies avancées sont des supports indispensables mais ne tiennent jamais lieu de stratégies réfléchies.

Un programme de conduite du changement développe les communications et le transfert des savoir, leur extraction et leur utilisation. Il inclut :

  • de multiples rencontres entre intervenants-clés,
  • des enquêtes sur l’accueil des modalités prescrites et les résistances à leur utilisation,
  • des journées de lancement, des séances d’initiation et des cycles de formation sur l’investissement d’acquis intellectuels comme complément du travail de terrain,
  • des collectes d’information sur les expériences de collaborateurs, de consultants et de clients,
  • des communications fréquentes par e-mail informant les employés de la progression des projets vers la réalisation de leurs objectifs, des difficultés surmontées et des suites prévues,
  • Les connaissances acquises et développées gérées efficacement lors d’échanges de vues périodiques avec des membres de la direction

Sinon, on aboutit à un gaspillage de compétences, d’énergies et de ressources.

La gestion des savoirs, systématique, fondée sur des  communications positives entre les personnels et l’encadrement, disposant de moyens technologiques avancés et de ressources budgétaires suffisantes devient une mission que la direction générale prend au sérieux. Outre les enseignements supérieurs offerts, des réalisations en secteurs privé et public attestent de la percée de la discipline (Cf. CEA, Telecom – École de Management, Buffet Crampon, Skandia, Valtech, etc.). En 2015, constatons que « M » poursuit ses activités internationales.

Soyons bien convaincus qu’aucune fonction de gestion ne saurait, à elle seule, générer une rentabilité durable. Plusieurs d’entre elles doivent concourir à valoriser les efforts consentis. Si la GDS est nécessaire, elle ne suffit pas à remplir toutes les exigences d’une gouvernance de qualité. Néanmoins, son importance s’impose.

Le suivi et la validation de la GDS sont indispensables : Faute de s’assurer des répercussions des mesures prises et de vérifier les présupposés, on ne distingue pas les politiques qui produisent les résultats espérés de celles qui sont contre-productives. Mettre ses espoirs dans l’application de recettes passe-partout serait naïf.

Dans le contexte des changements conjoncturels et  technologiques, souvent radicaux, qui forcent les entreprises à s’adapter rapidement, il est judicieux d’accorder une priorité aux investissements humains, intellectuels et émotionnels exigée par la conduite rationnelle d’une collectivité à finalité économique et sociale.

 

À consulter

http://www.agecso.com/wp/appel-a-communication-conference-gecso-2015/ns

Chauvel Danièle, Despres Charles (eds) et al. « Knowledge Horizons: The present and the promise of Knowledge Management » Butterworth-Heinemann, New York 2000

Doulière Ariel « Les savoirs tacites : si les salariés savaient tout ce qu’ils savent! »

Mémoire,  Master II RH CTC, Marseille 2006

Ermine Jean-Louis «Cours Knowledge Management en ligne» 2014

 

https://www.youtube.com/channel/UCgKBQ6GSAem8ixou3yqYSsg

Tsui Eric «Cours Knowledge Management and Big Data in Business » MOOC Hong Kong U.eric.tsui@polyu.edu.hk

Management & Avenir «Gestion des Connaissances, Société et Organisation» n° 67, 2014/1

 

Sanchez Bengoa Dolores, Kaufmann Hans Ruediger «Questioning Western Knowledge Transfer Methodologies: Toward a Reciprocal and Intercultural Transfer of knowledge» Thunderbird international business review.Glendale, AZ, Vol.  56, 1, pages 11–26, 2014

Jean-Yves Prax « Le guide du knowledge management » Dunod, 2000

Ranjeet Rajan«Lack of knowledge among agents the biggest pain point in customer service according to new consumer survey» eGain 22 avril 2015

Ribière Vincent

International Journal of Knowledge Management- IGI Global ;

Institute for Knowledge and Innovation Southeast Asia – Creative Bangkokweek, 24-29 janvier, 2016 

Skandia « Human capital in transformation » brochures, CD et rapports annuels, 1996-1998

Jean-Claude Tarondeau « Le management des savoirs ». Que sais-je, n° 3407, PUF

Anita Tucker « Work-around culture» Harvard symposium WWW.HBS.EDU 2010

Université Saint-Bonaventure « Knowledge Sciences symposium »Allegany, NY 8- 9 octobre 2015

Karl M. Wiig « Knowledge management. Where did it come from and where will it go? » Journal of expert systems with applications, vol.13 n°1, pp 1-14, 20, 1997