Avant, pendant et après le recrutement, postulants et employeurs établissent des relations fondées sur des  informations et des images respectives. Ces perceptions évoluent. Les occasions de dialogue se multiplient. Les utilise-t-on de manière optimale ?

Des observations suivies donnent  à penser que c’est rarement le cas. Les parties prenantes ne dialoguent pas souvent sur la base d’informations assez étoffées. Elles sont plus portées à présenter des traits positifs qu’à fonder des relations de confiance destinées à perdurer.

Or, les étapes sont liées: l’information préalable, les échanges au cours des premiers contacts et les interactions ultérieures. Développer une information réciproque fiable est devenu une priorité des DRH. Quelles dispositions prennent-ils ?

Profils

Avant même d’entrer en rapport, les uns et les autres possèdent certaines notions sur leurs interlocuteurs. Lors de l’examen des candidatures, les portraits esquissés se précisent. Par la suite, au fil des ans, l’appréciation se complète: ce que chacun des interlocuteurs est susceptible d’offrir s’éclaire. Certes, les employés évaluent diversement les avantages et les inconvénients de leur situation et l’encadrement se fie aux profils rapportés par les supérieurs immédiats successifs.

Le 6 juin 2015, le septième Challenge du Monde des Grandes Écoles et des Universités a  attiré au stade Charléty environ 7 000 étudiants et jeunes diplômés. Ont participé à la manifestation 250 écoles et universités désireuses de faire partager aux jeunes gens  concernés « un outil de lecture du marché de l’emploi » (Éric Matarasso).

Constat révélateur : les futurs diplômés sont attirés par les marques mondiales. Toutes les firmes ne disposent pas d’un «  bouche-à-oreille» favorable, signale un consultant. Il  importe donc de décrypter les souhaits des futurs candidats et de s’impliquer pour déceler leurs attentes. Les entreprises de référence sont celles où les éléments les plus ambitieux voudront travailler.

L’enquête effectuée en 2015 auprès d’étudiants  des  « Grandes Écoles » d’ingénieurs et de commerce révèle que les diplômés de la plupart d’entre elles manifestent des préférences qui ne sont pas forcément celles d’autres catégories (universitaires, BTS/IUT et «bachelors») aux antécédents académiques dissemblables.

Au sein même des établissements d’enseignement, les résultats du classement des firmes divergent. Les taux de candidatures potentielles diffèrent selon les secteurs d’activité visés (biens d’équipement, audit/conseil, biens de consommation, informatique et télécommunications, banque, énergie…) mais aussi suivant les aspirations professionnelles et les motivations personnelles.

En fonction d’une image plus ou moins bien documentée des entreprises, les nouveaux venus sur le marché du travail font spontanément acte de candidature ou réagissent positivement aux présentations de recruteurs comme à diverses influences (influence des préconceptions parentales, recommandations d’enseignants, témoignages de conférenciers, panégyriques médiatisés, influence de réseaux, présentations de consultants et de « chasseurs de têtes », réunions d’anciens élèves, etc.). Les niveaux de rémunération initiale vont aussi exercer un attrait.

Certains jeunes diplômés accordent la préférence aux firmes qu’ils estiment offrir des missions diversifiées, connues pour disposer de parcours comportant des mutations géographiques et des opportunités de polyvalence. D’autres s’adressent surtout à des entités censées favoriser des évolutions internes prévisibles.

Si les uns privilégient des perspectives de continuité et espèrent accéder à des emplois réputés stables, d’autres sont prêts à assumer des risques et, si nécessaire, à s’expatrier à plusieurs reprises et à changer d’orientation.

Conscients des incertitudes et des turbulences commerciales, financières et technologiques de l’époque, d’autres encore n’hésiteront pas à miser sur la flexibilité présumée d’équipes de direction présumées innovantes. D’aucuns se montreront plus disposés à rejoindre des employeurs accordant une priorité élevée à la formation et au développement continu.

 

FAUX- SEMBLANTS ?

Au fil des contacts établis entre recruteurs et candidats, des informations s’échangent de part et d’autre sous diverses formes (mails, lettres de motivation, CV, brochures d’accueil, annonces médiatisées, dépliants, rapports annuels, questionnaires, références, attestations, etc., etc.). Des rencontres mettent en présence des responsables et des postulants retenus à la suite d’éliminatoires.

Dans ce contexte, l’asymétrie des parties est manifeste. Les délégués des firmes possèdent des données étoffées non seulement sur les postes à pourvoir mais aussi sur les politiques de gestion des ressources humaines en pratique dans l’établissement. Les demandeurs d’emploi sont censés renseigner leurs interlocuteurs sur leurs antécédents et leur itinéraire mais aussi faire état de leurs motivations, de leurs choix professionnels et de leurs affinités privées.

Sans mettre systématiquement en question la bonne foi de quiconque, il serait naïf d’ignorer que des stratégies de séduction  sont déployées. Chacun met en valeur les aspects positifs de sa position en laissant dans l’ombre les traits les moins prometteurs de ses apports potentiels à la transaction négociée.

S’il est licite pour le recruteur de vouloir attirer des collaborateurs possédant des capacités jugées adéquates, il est aussi normal pour le postulant de se montrer sous son jour le meilleur. Son objectif n’est-il pas d’être assez convaincant pour être retenu et admis à faire ses preuves ?

Les données réunies de part et d’autre sur leur vis-à-vis ne sont pas nécessairement très fournies. Elles peuvent être incomplètes. Sont-elles suffisamment révélatrices ? La nature des exigences des postes à pourvoir est-elle bien décrite ? Le contexte des missions à remplir est-il fidèlement évoqué ? Les perspectives d’évolution esquissées sont-elles réalistes ? Correspondent-elles effectivement à des débouchés futurs prévisibles?

Les méthodes de tri et de sélection des personnes qui se verront offrir un poste comportent, dans le meilleur des cas, des marges d’imprécision et d’incertitude. Les informations fournies par les postulants restent le plus souvent lacunaires. Ne sont-elles pas très embellies ?

La qualité des informations respectives est inégale. Les employeurs sont en meilleure position pour se renseigner, exercer leur sagacité et prendre des décisions. Leurs représentants sont mieux outillés que les candidats pour évaluer les attraits et les lacunes des offres et des demandes.

Ignorer le rapport de force serait vain. En pratique, les chances de succès du recrutement sont d’autant meilleures que les contractants détiennent des savoirs plus étendus, documentés et authentifiés sur l’entreprise, ses politiques et ses exigences. De part et d’autre, prendre des risques calculés est opportun, c’est miser sur les chances de s’entendre par la suite.

LES PARIS

Les sociétés qui jouissent d’une bonne presse ne manquent pas. D’autres sont dénigrées à la suite de dysfonctionnements et de conflits largement médiatisés. Pour s’informer des désenchantements partagés et des mécontentements saillants, des groupes connus procèdent périodiquement à des sondages auprès de leurs personnels pour évaluer les opinions, déceler les malaises, analyser les griefs formulés, justifiés ou non. Leur objectif est de prendre des mesures appropriées pour agir en connaissance de cause.

Parmi les reproches formulés par les employés, des enquêteurs ont mis en évidence des sujets d’insatisfaction et de mécontentement majeurs, dégagés de l’analyse des réponses données à plusieurs sondages d’opinion au sein des établissements. Des critères d’avancement jugés discutables figurent fréquemment parmi les motifs de désaffection mentionnés, considérés les plus critiquables :

  • L’information en matière de progression n’est pas jugée suffisante par de nombreux collaborateurs. Ils font état du manque de pertinence des renseignements qui leur sont fournis (descriptions de fonctions, manuels, guides, procédures, affichage des postes à pourvoir..). Beaucoup d’éléments d’information fournis leur paraissent difficiles à interpréter, dépassés et donc peu fiables.
  • La participation des intéressés aux décisions prises par l’encadrement affectant leur cheminement de carrière est considérée superficielle. Mutations, promotions, transferts, stages, etc., paraissent résulter davantage de besoins ponctuels de l’organisation – voire de favoritisme – que d’une évaluation pondérée des acquis, des mérites et des potentiels.

De l’avis de plusieurs catégories d’agents, sinon de toutes,  l’encadrement se montre souvent peu sensible aux préoccupations et aux aspirations. Au mieux, allèguent les subordonnés, les chefs directs se soucient de développer leurs collaborateurs seulement dans le domaine d’activité qui est déjà le leur.

Au pire, les chefs  affichent leur indifférence. Des responsables hiérarchiques donnent  l’impression de postuler que leur rôle essentiel est avant tout de remplir des objectifs de production.  Ils se comportent comme si des instances supposées compétentes (services du personnel, de formation, de planification, par exemple) se chargeaient de guider les collaborateurs dans le déploiement de capacités sollicitées ou non dans l’immédiat.

  • Le développement professionnel des collaborateurs semble  peu correspondre aux exigences de l’évolution technique de l’entreprise et aux besoins potentiels du marché du travail interne et externe. De nouvelles compétences seront probablement requises même au sein de l’entreprise: Les salariés ne sont pas sûrs de les posséder.
  • La mise à niveau : À l’extérieur, les sociétés de la même branche d’activité évoluent à leur propre rythme: Elles pourront avoir des exigences différentes, difficiles à anticiper. Les réponses aux sondages révèlent une crainte de l’obsolescence, de la déperdition des compétences et des savoirs. L’impact probable de nouvelles technologies sur l’organisation future du travail est souvent considéré une menace potentielle.
  • Les présomptions : Certains incriminent les influences de réseaux informels. Ceux-ci  sont soupçonnés jouer un rôle décisif dans les attributions de postes vacants.  À tort ou à raison, l’appui de condisciples, les affinités d’école, le favoritisme de collègues de même provenance sont présumés influencer recrutements, affectations et nominations.  Des mises au concours en trompe l’œil, suppose-t-on, seraient organisées pour faire croire à l’objectivité des nominations.

 

BILAN SATISFACTION/INSATISFACTION

Parmi les doléances citées par les agents d’une dizaine de grandes entreprises industrielles et de services figuraient des thèmes identiques.

Pour toutes les firmes recensées, des insatisfactions majeures ont fait mention de la médiocrité des promotions, des négligences dans l’aménagement des conditions de travail et des déficiences graves des relations de travail. Avec une fréquence variable selon l’établissement, les griefs majeurs formulés sont relatifs au déroulement des carrières et aux méfaits du stress chronique. Les politiques de rémunération ne font généralement pas l’objet de critiques aussi acerbes dans tous les établissements.

 

Les satisfactions majeures citées tiennent à l’intérêt du travail, à la renommée de l’entreprise, à la qualité du travail fourni et à l’estime accordée aux collègues.

Certes, lorsque l’on dispose de nombreuses données, des conclusions d’enquête et des normes de sondage comparées d’une firme à l’autre, les constats diffèrent. Les directions concernées sont  partout en mesure de lancer, en connaissance de cause, des programmes destinés à corriger les résultats de sondages les plus alarmants. Elles savent néanmoins qu’aucune mesure ne saurait à elle seule combler les vœux de chaque collaborateur.

 

Il appartient cependant aux dirigeants d’accorder aux initiatives de progrès l’importance voulue. Leurs collaborateurs eux-mêmes ont-ils suffisamment conscience de leurs propres responsabilités en la matière? Selon les observateurs, les directions commettent souvent des erreurs d’interprétation sur la nature des attentes et les motifs d’insatisfaction. Comment élaboreraient-elles des décisions adéquates en gestion des ressources humaines?

DIMENSIONS COLLECTIVES, RESSORT INDIVIDUEL

Il fallait d’y attendre, la conjoncture de stagnation, voire de contraction des effectifs a  freiné les mouvements de personnel et engendré: des promotions différées, des mutations problématiques, des réorganisations, des fusions voire des délocalisations aux répercussions incertaines, contribuant à majorer la perception de risques inhérents aux changements. Les personnes potentiellement concernées, ou désenchantées de leur situation, se montrent moins disposées à la mobilité que lors des phases d’expansion d’un marché du travail plus ouvert.

 

Instruites par les sondages, des entreprises prennent acte des besoins exprimés en fait de continuité d’emploi. Plutôt que de compter sur une planification technocratique, autoritaire, les directions de ressources humaines encouragent les collaborateurs à s’autodéterminer : les DRH ont dès lors mis en place des unités d’information. Elles programment des sessions d’initiation au développement autonome.

 

Des équipes regroupant DRH, formateurs, cadres et seniors, dédiées à l’orientation et aux évolutions sont formées. Des consultations individuelles confidentielles sont proposées aux salariés disposés à participer, y compris aux responsables hiérarchiques. Des psychologues du travail, des formateurs et des consultants, tenus à la confidentialité, sont mis à leur disposition

 

Nombre de firmes adoptent ainsi des dispositifs incitatifs au développement personnel. Des instruments d’autoévaluation sont diffusés et des auxiliaires logiciels élaborés. Des bilans de compétence sont réalisés avec le concours de diverses institutions publiques et privées. Des séminaires de stratégie sont proposés, accessibles à chacun. Des programmes de formation et de recyclage ont été institués pour aider les collaborateurs à affronter des transitions technologiques dans de meilleures conditions.

Recueillir des renseignements sur les candidats et sur les entreprises est certes devenu plus facile de nos jours. Mais la valeur prédictive des méthodes de recrutement en usage reste faible.

 

Les conduites humaines ne sont  certes pas entièrement prévisibles. On ne peut les prédire dans des fonctions destinées à se modifier. Aussi importe-t-il d’accompagner d’emblée les salariés et leur encadrement dans la définition de stratégies d’ajustements réciproques.

 

Les évaluations par les pairs et à l’aide de techniques d’autoévaluation sont donc aussi à perfectionner.

 

S’il appartient aux employeurs de se préoccuper des parcours individuels dans l’entreprise, les itinéraires dépendent des choix effectués par chaque personne. Il incombe aux premiers de prendre des initiatives pour éclairer les intéressés. Mais ceux-ci ne sauraient s’en remettre passivement à des directives élaborées unilatéralement par des planificateurs.

 

Chaque agent, admettons-le, se doit à lui-même de déterminer sa propre stratégie en fonction de ses ambitions, des informations réunies sur les perspectives d’emploi correspondant à ses acquis et aux efforts qu’il engagera nécessairement, avec des concours accessibles, pour atteindre ses objectifs.

 

Sources

BAUER T.N., McCarthy J., Anderson N., Truxillo D.N., Salgado J.F. «What We Know about Applicant Reactions on Attitudes and Behavior: Research Summary and Best Practices» SIOP White Paper Series, 2012 http://www.siop.org/WhitePapers/White%20Paper%20Series%2020112012ApplicantReactions.pdf

Brynjolfsson E, McAfee A. »The jobs that Artificial Intelligence can’t replace »  co-auteurs de The second Machine Age, 2016, W.W. Norton et BBC series, 13 septembre 2015

 De Pillis L. «Workers in America have problems. Meet the technologies trying to solve them». TheWashingtonPost email@e.washingtonpost.com 15juin 2015

Graen G., Grace M., « New Talent Strategy: Attract, Process, Educate, Empower, Engage and Retain the Besthttp://www.siop.org/Userfiles/Image/SHRM-SIOP_New_Talent_Strategy.pdfMai 2015

Kramer C. « Carrières déconstruites» indicerh.net 30 septembre 2014

« Les 50 employeurs de référence selon les élèves et les jeunes diplômés»  Figaroplus Économie 5 juin 2015. 1-5).

Reitter R., Ramanantsoa B. « Confiance et défiance dans les organisations», Economica, mars 2012

Rolland J-P, de Fruyt F. « Méthodes en 2014. Prédictivité des méthodes et outils de sélection et d’évaluation» Indicerh.net, 14 octobre 2014

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. «The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings». Psychological Bulletin, 124(2), 262 – 274, 1998.