Les managers intermédiaires ont la vie dure. A l’épicentre du nœud distributif de l’entreprise, cette position est particulièrement délicate au regard de la diversité des objectifs opérationnels à atteindre, notamment en termes de ressources humaines. Ce sont en effet des acteurs essentiels dans la prise de décision relative au recrutement, mais souvent, ces derniers ne disposent pas des moyens nécessaires pour remplir cette mission.
Le recrutement est un processus complexe. Pour sélectionner « la bonne » personne, le RH cherche à valider un triple niveau d’exigences : qu’il s’agisse de compétences, de connaissances ou de savoir-être, le candidat doit être en phase tant avec son périmètre d’intervention qu’avec la culture de l’organisation concernée.  Seulement parfois, selon la structure de l’entreprise ou son organisation interne, il se peut qu’aucune ressource ne soit dédiée à cette fonction opérationnelle. C’est donc entre les mains du manager que revient cette responsabilité.

 

Un certain nombre de critères, notamment ceux relatifs à la personnalité et aux aspirations professionnelles se rapportent à de l’intuitu personae, et mobilisent indubitablement l’instinct du recruteur. Pour autant, il est primordial de ne pas se fier uniquement à son instinct, car le risque pour le manager de valider son candidat en étant tributaire des effets miroirs indésirables est considérable. Par manque de méthode, de nombreux managers ne vont pas toujours rechercher l’exhaustivité de l’information et finissent par prendre des décisions là où il peut encore régner certaines zones d’ombre dont ils n’ont pas nécessairement conscience. Sans surprise, dans ces conditions le taux d’échec est démultiplié, pour le moins l’efficience n’est pas pleinement au rendez-vous.
Si le recrutement est un versant si déterminant dans la gestion des ressources de l’entreprise, c’est parce qu’une erreur de casting peut se révéler extrêmement coûteuse. Au-delà d’une remise en question du manager et de ses capacités à mobiliser et fédérer un collectif de travail, l’organisation pâtit également d’un tel échec, tant sur le plan économique (environ 6 mois de salaire) qu’en termes d’image. Il s’agit non seulement des ressources mobilisées par le manager dans sa recherche de talent, mais également du temps passé à l’accompagner dans son intégration au sein de l’entreprise. Indirectement, l’individu qui n’est pas en phase avec le poste recherché peut impacter négativement l’équipe (s’il est à la source d’une mauvaise atmosphère de travail par exemple), ou encore être amené à entrer en contact avec clients ou fournisseurs de l’entreprise, et ainsi ternir son image.
Pour répondre aux obligations de résultat qui reposent sur l’humain et la culture, il apparaît essentiel de recourir à son instinct, mais également d’être en capacité de le rendre objectif afin de :

  • recruter des personnes qui sont suffisamment en phase avec la culture de l’entreprise dont le manager est lui-même le vecteur ;
  • établir le subtil équilibre entre sélection et séduction ;
  • remplir parfaitement son rôle de manager pour la tenue des objectifs à court, moyen et long terme.

La préparation, la communication et la posture à adopter sont autant de pistes pour parvenir à une utilisation objective de son instinct. Portons maintenant un éclairage sur ces trois éléments déterminants à tout processus de recrutement.

La préparation

« La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés »

Louis Pasteur.

 

Avant même d’ouvrir un poste, une multitude de questions doivent êtres posées afin de rédiger un cahier des charges. Ce document doit non seulement lister exhaustivement l’intégralité des attentes, mais également les interroger minutieusement : à quoi vient répondre cette qualité comportementale, cette compétence ou cette connaissance que j’estime indispensable ? Comment cela se traduit-il dans le poste concerné ? A quelle fréquence ? Vis-à-vis de quel interlocuteur ? Cet audit de poste permettra de formuler l’annonce sur des bases claires et objectives. De même, ce document préparatoire facilite largement le déroulement de l’entretien, car le manager qui a préalablement identifié et motivé ses attentes sera de fait beaucoup plus naturel et judicieux dans les questions qu’il formulera au candidat. Le travail de préparation en amont conditionne ainsi  l’objectivité de la prise de décision en ce que la recherche de l’information pertinente est beaucoup plus efficace.

 

La communication

Un certain nombre de règles de communication sont à observer, et ce tout au long du processus de recrutement. Dès l’entretien téléphonique de pré-qualification, il convient de trouver un juste équilibre, afin de ne pas aller trop loin dans le questionnement sans pour autant être trop expéditif, ce qui viendrait pénaliser l’entretien en face à face. Nous préconisons ainsi un échange téléphonique compris entre 10 et 15 minutes : c’est le temps suffisant pour évaluer l’intérêt de rencontrer le candidat… à condition de poser les bonnes questions évidemment !
En externe comme en interne, il est important de ne pas faire de rétention d’information. Auprès du candidat, il s’agit par exemple de lui communiquer l’échéancier dans lequel on se situe, afin de lui offrir une lisibilité appréciable. Réciproquement, il est tout à fait utile de l’interroger sur ses éventuelles démarches parallèles et sur leur niveau de maturité, ainsi que sur la nature des critères qu’il juge déterminants dans sa propre prise de décision : autant d’armes pour comprendre sa motivation et sa curiosité, ou encore pour développer des arguments supplémentaires à la faveur de son organisation. Cette attitude démonstrative est également porteuse en interne : il est important de savoir communiquer auprès de son équipe des tenants et des aboutissants de la démarche pour s’assurer de ne pas provoquer d’incompréhensions quant à la vacance du poste en question.

 

La posture

Enfin se pose la question de la posture à adopter durant l’entretien. Certains managers se positionnent selon un prisme extrêmement dominant. Cela n’a rien de rédhibitoire en soi, mais comme en négociation, cette attitude n’est pas la plus appropriée car elle donne au candidat des indications révélatrices sur son style de management susceptibles de le dissuader. Ce profil dit « dur » tend à se révéler trop directif : n’oublions pas que l’entretien est un échange, et non pas un interrogatoire ! Il convient donc de laisser une certaine marge de manœuvre au candidat pour qu’il puisse s’exprimer librement. A l’inverse, le profil dit « doux » n’est pas plus adapté car le recruteur risque alors de se faire mener en bateau par le candidat. Incapable d’orienter l’échange et donc de poser les questions pertinentes qu’il aura identifié, le manager ne sera en mesure d’évaluer ni le potentiel, ni les réelles intentions de son candidat.
Nous recommandons alors la recherche d’une « dominance bienveillante ». Il s’agit d’accueillir le candidat dans les meilleures circonstances, c’est à dire d’être suffisamment sympathique, d’ouvrir le dialogue et d’engager la plus grande fluidité dans le langage et dans le discours pour ainsi faciliter la mise en confiance.  Pour autant, si le candidat nourrit l’intention de prendre la main sur l’entretien, cette posture incite également à la plus grande fermeté pour rétablir, avec bienveillance, son autorité de recruteur.
Parce qu’un recrutement présente des enjeux considérables, il est indispensable de faire preuve d’une certaine prise de recul pour espérer aboutir à un résultat probant.  Sollicités sur de trop nombreux plans, les managers intermédiaires sont parfois amenés à négliger ce travail de rationalisation à l’égard du processus de recrutement. L’écueil peut se révéler fatal, car si le recrutement demeure une science humaine dans laquelle l’instinct a toute sa place, il ne doit pas pour autant devenir un élément prédominant. Il s’agit donc de conserver la dimension subjective de l’instinct, mais de le faire à bon escient, c’est à dire en objectivant de manière méthodique la totalité de la collecte d’information, du questionnement et de la prise de décision.