L’entreprise se conçoit comme une organisation créée pour atteindre des objectifs. C’est une entité qui mobilise des ressources autrement dit, divers types de capitaux- afin de réaliser des activités. La création de valeur est un résultat escompté. Dans le secteur privé,  il s’agit d’une valeur marchande : une « valeur ajoutée »  est liée aux savoirs exploités dans leurs activités  par les créateurs. Les savoirs font partie des capitaux de la firme.

Les entités du secteur  public n’allouent  pas non plus de budgets « à fonds perdu » : Leurs raisons d’être découlent du mandat assigné par les pouvoirs qui leur attribuent  des fonds à utiliser au mieux pour atteindre des finalités attendues.

La gestion des savoirs GDS (ou KM, pour Knowledge  Management) est devenue un élément clé de la réussite des organisations. Depuis les années quatre-vingt, de nombreuses applications de la GDS attestent que les sociétés gagnent à faire fructifier délibérément les connaissances qu’elles ont recueillies.

Faire le point sur les conceptions et les pratiques de la GDS est d’autant moins prématuré que les avancées des technologies ne décélèrent pas.

De quels savoirs s’agit-il ? Quelles sont les notions de base et le sens des termes consacrés par l’usage ? À quels capitaux fait-on référence ?  Les progrès de l’informatisation menacent-ils des emplois ?

Notre survol propose  seulement quelques éléments de réponse aux questions posées.

 

Sait-on ce qui est su ?

Dès 1992, Peter Drucker incite les entrepreneurs à déterminer comment les savoirs existants dans l’entreprise vont sciemment servir à obtenir des résultats. Considérant que le monde était entré dans une nouvelle ère, il plaide en faveur d’une gestion caractérisée par une valorisation des savoirs, revêtant dorénavant plus d’importance que d’autres ressources.

Une gestion des connaissances a certes été mise en pratique de très longue date, mais de manière spontanée, intuitive, non formalisée. Les progrès réalisés en informatique et des constats réalisés dans les années 1980 ont fait émerger la GDS parmi les modalités de gestion auxquelles il est précieux d’avoir recours.

C’est un processus d’assimilation et d’organisation qui est différent d’une simple accumulation, de rétention et d’emploi de savoirs par des individus et des organisations.

Des experts en gestion ont mis en lumière les aspects suivants du fonctionnement habituel :

  • L’information acquise et accumulée par une organisation n’est pas toujours systématiquement conservée et intégralement transmise.
  • La quantité d’informations à disposition des membres d’une organisation est trop importante pour qu’ils puissent rapidement trouver des informations pertinentes et s’en servir à bon escient.
  • L’information est la principale richesse des organisations modernes. Elle alimente les  compétences de métier, de savoirs et de savoir-faire professionnels et se concrétise par l’adoption de technologies, l’élaboration de stratégies et des applications novatrices, à breveter ou non, etc.
  • L’essentiel des informations utiles – c’est-à-dire organisées ou qui peuvent l’être- est détenu par les salariés dans le fonctionnement classique d’une entreprise,  (avec des déperditions suite aux mutations, départs à la retraite, démissions, licenciements, restructuration et autres facteurs d’indisponibilité). La documentation écrite et les archives ne renferment le plus souvent qu’une partie de ce qui permet à la firme de remplir son mandat
  • Distinguer les données, des informations et des connaissances spécifiques, parmi toutes les composantes qui fondent les compétences, les choix et les prises de décision des opérationnels est nécessaire. Les définitions suivantes sont directement tirées ou adaptées des travaux de spécialistes et de praticiens de la GDS (Cf. Wikipédia)

 

Les données, qui représentent des faits, sont ordinairement quantitatives. Elles sont tenues pour objectives si les instruments qui ont servi à leur acquisition ont fait l’objet d’une standardisation. Elles provoquent peu de polémiques les concernant, lorsque leur collecte et leur présentation n’ont pas fait l’objet de manipulations tendancieuses.

Les informations sont des données porteuses de sens. Elles sont construites en fonction de règles et d’interprétations dans un contexte défini. Les informations sont liées aux biais des émetteurs qui en délimitent l’acception.

Les connaissances tirées des informations, des observations et des expériences acquises, peuvent être formalisées pour être utilisables à des fins opératoires. Elles sont vérifiables. Tout savoir est le fruit d’un ensemble de connaissances.

Les compétences sont des connaissances applicables et d’un apport appréciable dans une situation concrète.

 

Modes d’acquisition

La consultation des connaissances explicites, prévues pour être disséminées dans une firme, n’offre guère de difficultés. Elles sont consignées dans des règlements et des manuels. Les procédures à respecter, les processus à suivre pour remplir des tâches et les dispositions à prendre sont tenues à disposition de tous. Il est  vrai que l’on ne néglige assez souvent de s’y référer systématiquement et de les prendre « à la lettre ». On tend plutôt à se conforme aux usages.

Par contre, quantité de notions restent tacites. Les exécutants sont tenus de les avoir en tête. Elles se communiquent plus ou moins bien au sein des équipes. Oublis, incompréhensions, malentendus, erreurs, rétention d’information parfois délibérée et blocages ne sont pas rares.

Procédés, tours de main, mode habituels de comportement  s’acquièrent par observation, transmission interpersonnelle, imitation, émulation, attitudes et expressions convenues. Les nouveaux s’instruisent progressivement du langage et des pratiques qui ont cours dans la « culture maison ».

Nonaka et Takeuchi ont formulé l’hypothèse selon laquelle la connaissance est créée par l’interaction entre connaissances tacites, non formalisées, implicites et connaissances explicites.

Les savoirs explicites sont articulés dans un texte écrit, un système informatique ou un support audiovisuel. (Cf. Polanyi, Michael, 1983 ; Wikipédia). Les auteurs cités décrivent quatre modes d’acquisition :

Socialisation : la conversion d’une connaissance tacite vers une connaissance tacite (par la parole, le geste. l’écoute, la vue…)

Extériorisation : la conversion d’une connaissance tacite vers une connaissance explicite  (par l’écrit, les formulaires, les graphismes, la photographie, l’informatique…) etc.

Intériorisation : la conversion d’une connaissance explicite vers une connaissance tacite (par communications, cycles de formation, dialogues, explications, démonstrations structurées avec commentaires de tableaux, graphiques, courbes, PowerPoint etc.

Combinaison : la conversion d’une connaissance explicite vers une connaissance explicite (par transfert ou transposition d’un média à un autre).

 

Faisceau de capitaux

Pour un économiste, le « portefeuille » d’une firme comporte un faisceau de capitaux dont la valeur relative dépend de la façon dont ils sont exploités pour atteindre des objectifs.

Les variables déterminantes ne sont pas uniquement le capital financier, des terrains, des effectifs, des matériaux, des brevets, ou des machines. Ce sont des talents et  des savoirs. Ce portefeuille se fortifie par recrutement, acquisition, apprentissage  et innovation.

Une direction d’entreprise moderne se doit d’identifier les ressources stratégiques et de se doter de celles qui exploitent le mieux ses spécificités  en vue des finalités retenues.

Des capacités résultent  de compétences. Elles  les enrichissent à leur tour. Selon C.K. Pralahad et G. Hamel, La compétitivité exige de réunir les « compétences  clés » qui génèrent les effets désirés.

Des entités aussi différentes que Asahi, Buckman Laboratoires, Cofinoga, DEC, Dow, Honda, Hugues Space, ICI, La Poste, Nokia, Saatchi, Saint-Gobain, Sony,  Thomson-CSF, Zurich, Shell, Xerox, ont mis en œuvre des méthodes et des structures destinées à sauvegarder, capitaliser et faire fructifier leurs capitaux matériels et « immatériels » (Cf. J-L Ermine)-

 

Selon des économistes classiques, le capital se définit au XXème siècle comme un ensemble de ressources hétérogènes et reproductibles (Irving Fisher). Il peut comprendre :

  • Le capital physique qui désigne l’ensemble des biens physiques réunis dans le passé et investis dans la production présente ou future.
  • Le capital technique qui renvoie à l’ensemble de productions incorporant des applications techniques.
  • Le capital financier, constitué par l’ensemble des actifs susceptibles de rapporter des revenus et/ou d’autres gains,des titres de créance et des liquidités.
  • Le capital humain qui désigne l’ensemble des aptitudes, physiques comme intellectuelles, de la main d’œuvre qui sont favorables à la production.

Glossaire « Skandia »   

 

Autant d’entités, autant de modèles. Nos investigations confirment la diversité des notions et des applications développées, non sans succès, par des organisations qui se comptent aujourd’hui par centaines, dont la Banque Mondiale, Buffet Crampon, et  Valtech, selon une enquête de Cap Gemini.

Le modèle du groupe Skandia a été présenté à ses actionnaires. Des publications détaillent la terminologie appropriée. Les exemples sont édifiants. Ils méritent d’être étudiés, d’autant plus que les directions préfèrent généralement en restreindre la divulgation (Cf. « Intellectual capital » supplément au rapport aux actionnaires 1996, et CD-ROM « About intellectual capital » http;//www.skandia.se).

La thèse «Skandia » fait reposer la valeur des ressources dont le groupe dispose sur deux variables : Son capital intellectuel et ses biens matériels.

De la combinaison optimale de ces composantes naît un capital innovation qui, grâce aux communications internes et externes contribue à constituer le capital marketing déterminant pour orienter la constitution d’un capital client représentatif des divers segments de marché identifiés, visés et prospectés par la multinationale.

Le capital structurel est celui qui s’édifie pour déployer les prestations de l’entité au moyen de structures hiérarchisées, diversifiées et équipées pour servir la clientèle, veillant à ce que l’organisation et les organigrammes répondent le mieux possible à la demande. Le capital humain est indispensable pour que les structures s’édifient.

Un capital financier  et un capital de connaissances sont requis pour le constituer.

La valeur marchande de l’entité en dépend.. .

 

Vecteurs de savoirs

Tous les métiers font appel à des connaissances. Écrits, codes, manuels, nomenclatures, grilles, mémentos, répertoires,  la liste des documents où des références sont consignées est étoffée.

Les mémoires personnelles sont riches de savoirs plus ou moins organisés dans lesquels puisent  les individus pour leur compte comme pour celui des  collectivités qu’ils servent.                                       –

Les uns disposent d’instruments et s’appuient sur des technologies performantes. D’autres en sont réduit aux notions qu’ils ont mémorisées, ayant été inculquées par l’entourage, la scolarité, l’apprentissage ou acquises spontanément  par leurs expériences. D’aucuns s’acquittent d’activités à des niveaux de complexité élevés. Ils se classaient aisément en catégories telles que « cols blancs » et « cols bleus », avant que les applications de l’informatique introduisent « les cols d’acier », matériels, machines et  logiciels, obéissant à des algorithmes conçus par des « travailleurs du savoir ». Le BIT (Global Trends, 2013) et l’OCDE prévoient une pénurie mondiale de ces personnels (NYT, 1/2014).

 

Schéma directeur

Les organisations modernes doivent nécessairement intégrer des ressources humaines, vecteurs de connaissances et de compétences. Elles s’appliquent à les mettre en œuvre et à motiver leurs collaborateurs à faire de leur mieux pour les déployer

Les leçons tirées de l’évaluation des pratiques s’imposent aux dirigeants désireux de s’engager sur la voie de la GDS : Initialement, une « équipe projet » est constituée,  indispensable pour faire partager concepts et  méthodes, enrôler des concours et guider les acquisitions, le partage, la conservation et l’enrichissement des connaissances.

Si les savoirs ne sont pas forcément transmis intégralement, ce n’est pas nécessairement par incapacité ou négligence : c’est parfois  parce que des connaissances originales ne doivent  pas être divulguées. Leur révélation peut profiter à des concurrents, ou léser certains protagonistes de l’organisation, en particulier les plans ayant trait à des stratégies à moyen et long terme.

 

Obstacles

Une difficulté est d’ordre technique : Jusqu’à quel point peut-on perfectionner les transferts d’éléments de compétences, les expériences, les initiatives, afin que tous puissent en tirer profit ? (Intranet, organisation de rencontres entre ateliers, comparaison des résultats et discussions sur les méthodes préférables).

Un autre problème est beaucoup plus complexe. ll dépasse la sphère de l’organisation interne pour englober l’économie, les politiques à l’échelon national et leur contexte mondial: Quels savoirs transmettre ou ne pas transmettre, et à qui?

D’une part, il faut veiller à ne pas noyer les salariés sous un déluge de ‘notes’ qui les concernent peut-être fort peu et que quelques-uns jetteront  sans les lire. Certains craindront que l’accès à des informations sans intérêt pour eux soit donné afin d’occulter des exigences, des réductions d’effectifs, voire des relocalisations et des cessations d’activité à venir.

Mais, d’autre part, il faut prévenir des fuites qui pourraient profiter aux concurrents. Il est des projets à long terme qui n’aboutiraient pas s’ils étaient disséminés précocement. Décider ce qu’il est préférable de communiquer et ce qui doit rester confidentiel reste-t-il l’apanage des niveaux élevés de la direction ?

Tout capital est un filon supposé qui fait l’objet de convoitises et de détournements. Il importe de se protéger activement contre les prédateurs. Espionnage, contre-espionnage industriels et contrefaçons sont des réalités.

Toutefois, le « benchmarking » et la « veille technologique » ne doivent pas rester lettre morte. La mise en œuvre toujours accrue de savoirs est impérative puisque les technologies progressent plus vite que les offres d’emplois peu qualifiés et, c’est à craindre, à leur détriment.

Deux professeurs du MIT, E. Brynjolfsson. et A. MacAfee ont à leur actif toute une série de publications traitant de la nouvelle ère du « machinisme ». Leurs interprétations, mentionnées ici, nous semblent comporter des lacunes. Elles ne paraissent pas prendre assez en compte des variables d’évolutions  économiques et sociales non directement liées à l’introduction rapide de nouvelles technologies.

De plus, il est des capacités humaines qui resteront inaccessibles aux machines (D. Brooks).

Si la proportion des personnels qualifiés dans la masse des salariés est destinée à s’accroître et si les effectifs des moins qualifiés ne tendent pas à augmenter, l’introduction de technologies performantes serait susceptible de limiter, en moyenne, la quantité de postes disponibles à l’avenir pour les demandeurs d’emploi « tout venant ».

Le développement de la division du travail serait-il  suffisant  pour créer beaucoup de postes, surtout dans une perspective de hausse  démographique?

Des innovations réussies induiront des  « destructions d’emploi » Apprendra-t-on assez vite pour ne pas se laisser dépasser par les conquêtes de connaissances monopolisées ?

Les auteurs cités estiment que le nombre de chômeurs est destiné à croître. Ils prônent l’adoption de mesures de redistribution sociale  pour que les « sans travail » bénéficient des retombées d’une productivité avantagée par les avancées technologiques. C’est sans doute excès d’optimisme.

Les variables politiques et idéologiques, en autres, pourraient évoluer en sens contraire. La diversité des régimes politiques peut conduire à des « redistributions » disparates des ressources supplémentaires dues aux gains de productivité.

Au niveau d’une entreprise, l’objectif global du projet GDS est de recueillir l’adhésion de collaborateurs formés aux démarches de recueil et de développement des acquis individuels et collectifs qui leur permettront de distancer des concurrents moins compétents en déployant au maximum leurs propres potentiels.

 

SOURCES

Gestion des connaissances. Master2:Université de Bourgogne ; secretariat.info-com@u-bourgogne.fr

Jean-Pierre Bouchez « Les nouveaux travailleurs du savoir » Ed. d’Organisation, 2004.

David Brooks «What Machines Can’t Do» New York Times, 3 février 2014

Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee «The Second Machine Age» W. Norton & Co, 2014

Ariel Doulière «  Savoirs tacites » Mémoire, 2006  www.evolution-relations-sociales.fr

Françoise Dupuich-Rabasse et al. «Gestion des compétences et knowledge management » Ed. Liaisons, 2002

Charles Kramer« Mieux gérer les savoirs: un pari ?» Employeur suisse2 :82-86 Zurich, 2003

Charles Kramer « Les savoirs : Atout maître » Flash n°188 IndiceRH.net, Paris, 2013                                              

Agnès Laurent,  « Les entreprises face au KM » L’Usine Nouvelle n° 2689bis  pp. 26-28, 1999

Ijikuro Nonaka, Hirotaka Takeuchi « La connaissance créatrice » De Boek Université, 1998

Michael Polanyi «The Tacit Dimension». Doubleday, 1966; P. Smith, Gloucester, Mass, 1983

Jean-Yves Prax « Le guide du knowledge management » Dunod, 2000

Skandia, « Human capital in transformation » brochure et rapports annuels, 1996 et1997

Jean-Claude Tarondeau, « Le management des savoirs ». Que sais-je, n° 3407, PUF

René-Charles Tisseyre « Savoir son savoir ». Cf. « Credo Xerox » Doc expert, n°8, 1999

Valtech Training France « Assemblée générale des actionnaires » www.valtech.com, 2002

Karl M. Wiig « Knowledge management. Where did it come from and where will it go? » Journal of expert systems with applications, vol.13 n°1, pp 1-14, 20, 1997