« Les personnes sont la source et la norme du fonctionnement de l’institution. Elles comptent plus que les règles et la structure » Maurice Thévenet

Peut-on l’admettre? Alors que la conformité aux dispositions prévues par l’employeur pour l’exécution des tâches s’impose formellement, leur non respect est courant dans plus d’une branche. Dans la pratique, le fonctionnement des unités s’effectue souvent en dehors des règles prescrites par les divers échelons hiérarchiques censés régir le travail.

Des experts soutiennent que même dans le secteur hospitalier, il est habituel que les services dispensés n’obéissent pas entièrement aux règles de conduite prévues. Il n’est pas rare que les personnels contournent les directives émises, oralement ou par écrit,  par les autorités en charge de la direction des établissements. Lorsque des exécutants s’élèvent contre des agissements qu’ils estiment contestables et donnent l’alerte, ils ne peuvent s’attendre à jouir d’une quelconque protection. Leur popularité risque d’être fort compromise.

Comment se l’expliquer ? Peut-on pallier au contournement usuel des règles ? Concevoir des solutions pour résoudre ce type de substitution ? Des formules de dialogue social ont été élaborées dans cette perspective. Que se proposent-elles de réaliser ?

 

La lettre et l’esprit

Les comportements de détour qui se déploient concrètement s’inscrivent dans une culture « d’inconduite », ou « work-around culture », qui s’inspire moins de la lettre des règlements internes que des réalités de l’exécution des tâches, compte tenu des contraintes de moyens, d’effectifs, d’horaires et de délais imposées par le milieu.

 

Employeurs, cadres et salariés, se réfèrent-ils volontiers à des fiches de postes, à des descriptions de fonction, pour délimiter leurs tâches respectives ? Tiennent-ils à ce que leurs rôles soient prescrits dans le détail ? Préfèrent-ils se fier surtout à leurs propres interprétations ? Les opinions divergent mais les constats témoignent : nul ne suit exclusivement l’écrit.

 

Des observations confirment, « la facilité des solutions de contournement ajoutée à l’absence de risques de sanctions officielles permet aux  agents de plaider l’innocence quand ils ne suivent pas les consignes reçues ». Ils pensent agir au mieux de leur conscience. Certains s’attribuent le mérite d’assumer leurs responsabilités aussi bien que possible, en dépit des contraintes imposées. D’aucun s’estiment « héroïques », dans la mesure où leurs actes leur paraissent bénéfiques  et accomplis dans l’intérêt général tel qu’ils le conçoivent.

 

Certes, de grands inconvénients peuvent résulter d’improvisations, fussent-elles dictées par de bonnes intentions, comme celles de surmonter des obstacles qui sont imputables à des directives inadaptées, aux insuffisances de supervision ou au manque de ressources.

 

Répercussions

Au nombre des notions qui président à  l’adoption individuelle et collective de  procédés de substitution aux directives officielles formelles, le Professeur Anita Tucker fait figurer :

 

  • la généralité de leur pratique dans la plupart des institutions hospitalières
  • les avantages individuels que leur usage comporte pour les professionnels qui  y ont recours
  • les satisfactions  d’amour-propre ressenties par les exécutants de parvenir à surmonter des difficultés en croyant, éventuellement à tort, avoir résolu des problèmes restant sans issue
  • les bénéfices qu’en retirent institutions et responsables qui en admettent l’utilisation, s’épargnant des efforts de gouvernance et se dispensant de trouver des solutions à des difficultés dans l’organisation du travail, pourtant théoriquement de leur compétence.

 

Au passif des tolérances plus ou moins délibérées, il faut imputer des coûts substantiels et des dommages parfois importants pour les patients et les établissements. Les initiatives spontanées, les improvisations malheureuses, les raccourcis mal inspirés et les alternatives boîteuses tendent à se substituer aux choix réfléchis d’organisateurs motivés, méthodiques et professionnellement qualifiés, jouissant d’une expérience appropriée.

 

L’opérateur ingénieux qui a fait placer un petit logiciel permettant de dissimuler la pollution par le diésel ne s’est-il pas conformé à des normes imposées par la direction de sa société ? Combien d’échelons successifs ont-ils appliqué « sans états d’âme » les directives reçues ? (Affaire Volkswagen). Il est vrai que le statut de « lanceur d’alerte » (ou « whistle blower ») n’est pas juridiquement protégé partout. VW aurait été avertie dès 2011  par un de ses agents des risques encourus avec ses tests antipollution truqués. L’équipementier Bosch, fournisseur du logiciel incriminé en 2007, spécifiait que l’installation sur les modèles diésel serait illégale.

 

Dans chaque organisation s’édictent à la fois des règles, forcément normatives, et  se prennent des initiatives créatives. De ces deux ordres de fait, lequel est le plus utile, favorable, au développement de l’entité ?

 

La norme ne doit pas étouffer la créativité, l’initiative individuelle ne doit pas contrarier les règles collectives. Sans doute faut-il un peu des deux, pour que la vie continue. Il faudrait s’employer à les concilier, pour assurer aux mécanismes un certain jeu et une marge de tolérance. Mais est-ce possible dans la pratique ? Nos observations sur les conduites adoptées dans nombre d’organisations, nous donnent à penser, qu’à divers degrés, une élasticité dans l’application des consignes est tacitement admise. Elle ne s’inscrit pas dans des textes mais nul ne s’y trompe. S’agirait-il ce que certains nomment « culture d’entreprise » ?

 

Bonnes intentions, dialogue social de qualité, confiance entre hiérarchie et exécutants postulent certes que chacun se montre « gentil et coopérant… ».  Mais l’organisation se fonde à un niveau plus profond que celui des bonnes manières : la multiplication de règles, dont chacune peut être « raisonnable » finit par bloquer les sociétés (Michel Crozier, 1922-2013).

 

Pour rester dans la psychologie, personnelle et sociale : A. Tucker a sans doute raison de mentionner les avantages individuels et les satisfactions d’amour-propre. Ne pas en tenir compte conduit à démotiver les travailleurs, en tout cas ceux dont l’ambition n’est pas de gagner la médaille d’or des exécutants obéissants… Négliger ces besoins humains n’aboutit pas nécessairement à engendrer une  « souffrance au travail » : il suffit d’une absence de satisfactions narcissiques pour ôter l’envie de contribuer à la production collective. Pourquoi ne pas reconnaître les mérites et les compétences de ceux qui en sont les artisans ?

 

Perspectives de réforme

Pour A. Tucker, la voie à emprunter réside dans l’édification d’une culture de gestion axée sur un progrès collectif et concerté, reposant sur la réactivité des responsables et la quête d’efficacité dans la résolution de problèmes (« The solution is an improvement-oriented culture built on manager responsiveness and problem-solving efficacy »).

Des experts soutiennent un point de vue comparable: « Un dialogue social de qualité entre employeur et instances représentatives des salariés est un facteur de réussite des projets de transformation parfois sous-estimé. Ce dialogue ne peut s’établir que dans la durée, sur la base d’une relation de confiance entre parties prenantes » (P. Chabirand, J. Fretelliere).

Les violences dont le Comité central d’entreprise d’octobre 2015 ont été le théâtre chez Air France sont inadmissibles. Leur éruption s’est produite à l’occasion de l’annonce de 2 900 suppressions d’emploi. On peut supposer qu’elle est le fruit d’un processus d’effritement progressif des relations après des années d’ententes normalement négociées. Il est douteux qu’il faille incriminer seulement la position adoptée par les navigants soucieux de conserver leur statut.

La direction générale a-t-elle suffisamment pesé l’impact de sa décision sur les milliers d’agents et leurs proches concernés ? Aurait-elle pu  négocier, par anticipation, des dispositions d’application et des délais avec les représentants des catégories intéressées ? Dans une conjoncture dominée par l’angoisse du chômage, il importe en tous cas de chercher à dépassionner les rapports pour structurer des débats sereins sur des bases rationnelles.

En 2012, Louis  Gallois avertissait : « Il faut créer une dynamique ; cela ne sera possible que si l’on surmonte les défiances qui séparent trop souvent les partenaires sociaux dans l’entreprise, si chacun renonce à des postures dépassées, reconnaît la responsabilité et la légitimité de l’autre ; c’est le seul moyen d’élever le niveau d’intelligence collective ».

La qualité des relations de travail résulte du  jeu de quantité de variables. L’implication des parties prenantes est, à l’évidence, un facteur essentiel du fonctionnement optimal des entreprises. L’intérêt commun serait de parvenir à mobiliser effectivement les concours de façon à ce que le fonctionnement réel ne soit pas trop différent de la conception formelle des organisations.

 

Sources

Conseil de l’Europe « Lanceur d’alerte », whistleblower en  anglais,« toute personne qui donne l’alerte afin de faire cesser des agissements pouvant représenter un risque pour autrui » Résolution 1729, §1 Bruxelles, 2010

Pierre Chabirand, Jean Fretelliere «Le dialogue social mené par le management dans le cadre d’un projet de transformation» PARIS ; https://www.institut-entreprise.fr/sites/default/files/publication/docs/documents_internes/SNCF_PPT.pdf

Michel Crozier « L’Acteur et le système », CNRS, fondateur en 1962 du Centre de sociologie des organisations, Paris, http://www.senat.fr/espace_presse/actualites/201505/une_loi_pour_un_meilleur_dialogue_social_au_sein_des_entreprises.html

Louis  Gallois « Pacte pour la compétitivité de l’industrie française» La Documentation française, Paris, novembre 2012

Harvard Business School «Unintended Consequences of Organizational Heroes» Research & Ideas, HBS Boston, 5 novembre 2010