Les responsables de ressources humaines RRH se sentent-ils tenus de s’interdire certains actes qui seraient jugés condamnables par leurs collègues, leurs patrons, les personnels et les autorités ? Se plient-ils à une déontologie ? Sont-ils censés le faire ?

Le sujet n’est pas fréquemment abordé, sauf dans des instances associatives qui ne diffusent pas très largement le fruit de leurs débats. Un faisceau de questions se pose aux RRH qu’il leur appartient de confronter. Leur formation ne les prépare pas forcément aux problèmes de terrain.

Les options prises par les RRH diffèrent. Confrontés aux dilemnes du quotidien, l’autodétermination est indispensable. Des références de qualité sont accessibles. Pour y faire appel, il importe de les identifier.

 

IMPÉRATIFS

Individuellement, le RRH ne dispose pas d’une infinité de repères, mais il ne devrait pas ignorer qu’il en existe de très appropriés. Au fil des jours, le RRH est amené à prendre position. Normalement, ses valeurs personnelles lui dictent sa conduite.

L’encadrement attend de lui qu’il contribue à maintenir la cohésion de la collectivité et le personnel nourrit également des attentes. Sans doute tous espèrent-ils qu’il agira  « sans parti pris » à leur égard, de façon à équilibrer les rapports. Son allégeance aux convictions qu’il prête à son patron peut ne pas être totale mais il doit s’en accommoder. Sinon, comment jouerait-il un rôle constructif ?

Le serment d’Hippocrate est-il ouvertement contesté par des médecins ? Ordinairement, ses préceptes s’imposent. Si la plupart des praticiens s’obligent à les respecter, des dérogations condamnables s’inscrivent cependant au passif de quelques-uns d’entre eux.

Maints groupements professionnels spécifient des comportements estimés moralement convenables. De plus, des textes sont promulgués et des lois votées proscrivant manquements, négligences et dérives. Le pouvoir de les sanctionner échoit plus souvent à des magistrats qu’à des pairs.

Certaines associations de RRH exigent de leurs membres qu’ils prennent des engagements éthiques et remplissent des conditions de formation. Dès 1966, en France,  la « Personnel Association » PA, où des multinationales sont représentées, publie une charte en six points que ses membres s’engagent à respecter.

La position du RRH est problématique. Il ou elle doit composer avec les impératifs de sa direction et son propre sens moral soutient Marie-Douce Albert,  « surtout quand la crise matraque les entreprises, avec tout ce que cela comporte de conséquences en terme de faillites, de licenciements ou encore de délocalisations ».

De plus en plus, estime l’auteur, les responsables aimeraient pouvoir se référer à un texte ou à une entité qui garantissent l’éthique de leur profession et le respect des principes qui sous-tendent leur stratégie de gestion des ressources humaines.

Au Canada, un « Ordre des conseillers en ressources humaines » est très représentatif». Les critères d’adhésion sont stricts. Comme en Grande-Bretagne, des diplômes sont requis et des examens imposés.  De même, l’American Society for Personnel Management ASPA et la Public Personnel Association adoptent des codes dès la fin des années cinquante. Les extraits  ci-après en fournissent un aperçu partiel.

 

ASPA

L’American Society for Personnel Management figure historiquement parmi les associations ayant demandé à leurs  adhérents « d’avoir conscience des responsabilités qui leur incombent  en qualité de membres de la profession ». Ils sont tenus de s’engager « à observer et à suivre les usages moraux » de leur métier. En particulier,

  • Contribuer au progrès des conceptions, des méthodes et des techniques de la gestion du personnel et des relations de travail qui contribuent à la productivité et à la rentabilité d’une entreprise;
  • Reconnaître et soutenir l’autorité et les obligations qui relèvent en premier lieu de la Direction;
  • Faire accepter aux dirigeants les devoirs qui sont les leurs : assurer une saine conduite en matière d’administration du personnel et de relations de travail ;
  • Défendre les principes de leurs fonctions d’état-major et de conseil et s’y conformer ;
  • Evaluer périodiquement leur gestion des relations ; prendre  toutes dispositions nécessaires  pour que leurs missions s’exécutent  avec efficacité et à  moindre coût ;
  • Encourager les recherches et  prendre une part active au perfectionnement des méthodes, des techniques et des pratiques ; promouvoir des novations, les partager et se tenir au fait de celles mises au point par  d’autres professionnels ;
  • S’attacher au respect de la dignité humaine et à sa promotion,  facteur essentiel de réussite pour toute entreprise, dans l’esprit de la culture nord-américaine (« American way of life »);
  • œuvrer à la convergence des intérêts de toutes les parties prenantes, directement  ou indirectement liées au succès de l’entreprise : directeurs, collaborateurs, cadres, actionnaires et clients en se faisant le promoteur d’une franche collaboration;
  • Refuser toute rémunération et avantages non contractuels dans l’accomplissement de fonctions et de services inhérents à  leurs attributions ;
  • S’abstenir d’utiliser l’appartenance associative à des fins autres que celles prévues par les statuts.

 

PPA

Quid du service public ? Tous les pays emploient des fonctionnaires, mais des statuts de la fonction publique n’ont pas été promulgués partout. Aux États-Unis, la Public Personnel Association est un groupement puissant. La PPA édite des publications et dispense des cours qui font autorité. Les investigations dans le domaine de la gestion des institutions ont fait progresser la gouvernance des services officiels.

La PPA  a élaboré une charte des principes à respecter par les fonctionnaires. Parmi  ses articles principaux figurent les suivants, que l’agent s’engage à respecter sous peine d’exclusion :

  • Je crois au système de gouvernement représentatif en vigueur;
  • je crois en un processus compétitif de sélection au mérite;
  • je crois qu’une bonne administration du personnel exige que mes décisions et mon comportement soient fondés sur de solides principes, une analyse objective et des méthodes reconnues valides d’évaluation des mérites;
  • j’accepte mes obligations en fait de traitement uniforme et impartial  de chacun, d’agir avec objectivité et impartialité et de m’interdire toute action qui contreviendrait à ce principe;
  • je crois qu’il est de mon devoir de parfaire continuellement mes savoirs en administration publique et mon savoir-faire pour les appliquer;
  • je me conduirai toujours en conformité avec  ces convictions, ces engagements et ces obligations.

Des réticences se manifestent néanmoins dans de nombreux pays quand il s’agit d’expliciter et de tomber d’accord entre collègues et confrères sur « ce qui est  permis et ce qui est défendu ». Plusieurs projets se sont néanmoins concrétisés.

 

CAS DE CONSCIENCE

Non contents d’être évalués par leurs patrons, leurs pairs, leurs partenaires et leurs co-équipiers, les RRH sont tributaires de leur propre jugement.  Lorsqu’ils rencontrent des problèmes moraux épineux, délicats à traiter, ils prennent seuls des décisions non prescrites. Face aux ambiguïtés de leur mandat, comment se déterminent-ils ? Prodiguer des avis sans connaître le contexte de la fonction remplie n’a pas de sens. Mieux vaut ne pas se fier à des conseils inspirés de généralisations contestables.

Les RRH gagnent à consulter des collègues disposés à partager leur expérience, en particulier leurs homologues dans des secteurs proches du leur.

Les formations dispensées pour préparer les RRH à remplir leurs obligations sont aujourd’hui légion. Elles procurent aux postulants un bagage désormais indispensable. Il ne suffit plus de s’intéresser au « maniement humain » et de se positionner en « lubrifiant des rouages humains » pour être capable de rendre les services attendus.

Des compétences d’administrateur, de psychologue, de juriste et de communicant rompus aux négociations sont certes nécessaires. Dans le contexte de changements psychologiques, économiques et sociaux rapides et fréquents, elles ne sauraient répondre isolément aux exigences de relations humaines évolutives et d’une grande diversité. Des écrits d’enseignants et de praticiens, riches en références, permettent de se tenir au fait des savoirs accumulés. Nombre d’entre eux font partie de l’AGRH ou de l’ANDRH. Ils présentent des témoignages et des réflexions éclairant des questions posées sur le terrain.

Des juristes spécialisés sont de bon conseil, à la lumière de la jurisprudence. Des manifestations et des rencontres comme celles de l’ANDRH offrent autant d’occasions de parfaire ses connaissances. Maints sites sur Internet dédiés aux RH sont également à suivre. Ils renseignent sur les expertises disponibles pour épauler les praticiens.

En tout état de cause, le jugement, la sagacité et la créativité des RRH devront s’exercer de façon relativement autonome, aussi complexes que soient  les situations individuelles et le contexte collectif de leurs fonctions. Ils secondent valablement la hiérarchie directement en charge des relations humaines à condition de déployer eux-mêmes les compétences et le discernement requis.

S’ajoutant aux acquis diffusés par les associations nationales et la fédération Mondiale WFPMA, des normes restent à définir, des démarches licites, décentes, à circonscrire et des objectifs à confirmer.

Le RRH n’est certes pas fondé à donner des leçons de morale à quiconque.  Mais ne doit-il pas s’interroger sur la qualité de ses rapports avec chaque personne? Prendre la mesure des effets de ses propres comportements? Démontrer, dans sa spécialité, une expertise digne d’estime, compte tenu du rôle personnel qu’il est appelé à jouer en raison de ses attributions au sein d’entités à finalités économiques et sociales ? Une profession qui ne se soucie que d’elle-même et de son fonctionnement devient un pouvoir qui n’inspire pas confiance.

 

 

À consulter

Marie-Douce ALBERT « Vers une charte de déontologie commune à tous les responsables de ressources humaines?» SiteFocusRH, 23 décembre 2009

Christiane DESHAIS – Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines  – ESSEC – BP 105 – 95021 Cergy Pontoise Cedex. Tél : 01 34 43 30 57  deshais@essec.fr

Association nationale des DRH Maison des Ressources Humaines, 5 avenueBertieAlbrecht75008 Paris. Tél. : 01 56 88 18 28 /andrh@andrh.fr

Charte red institute of personnel and development « HR outlook: winter 2012-13: views of our profession» http://www.cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/hr-outlook-winter-2012-13-views-profession.aspx 2013

Shaun TYSON «From personnel management to human resource management: how did this field of work develop? » Essentials of human resource management. Oxford:Butter worth Heinemann 2006

D. Charles Galunic, «Does Articulating Your Corporate Values Matter? »  http://knowledge.insead.edu/leadership-organisations/does-articulating-your-corporate-values-matter-4126 1 juillet 2015

International public management for human resources (ex PPA Public personnel management association) 1617 DukeStreet, Alexandria VA 22314-1617 USA  http://ipma-hr.org/hr-resources

Society for human resource management, 275 000 membres dans plus de 160 pays.(ex ASPA American society for personnel management). 1800 Duke Street, Alexandria VA 22314-1617 USA   shrm.org/myshrm

WorldFederationofPersonnel Management Associations (sans but lucratif) aide au développement et à l’amélioration de l’efficacitéRH. Cinq fédérations, environ 500 000 membres de plus de 70 associations nationales.