Les caricatures courent les rues, à qui ressemblent-elles ? Les titres de fonction sont des symboles. Ils agissent d’emblée comme « déclencheurs de réactions ». En entreprise, comme dans d’autres secteurs d’emploi, des responsables de personnel en font l’expérience. Mais un symbole représente–t-il une même réalité pour tous ceux qui y sont  confrontés? Des gestionnaires de ressources humaines se disent intrigués par l’image de leur travail telle qu’elle est véhiculée.

Des appréciations, fondées ou non, sont amplifiées par les médias (presse, télévision, films, romans), des associations, des organisations politiques, des services publics et des auteurs à succès. Comment expliquer de tels portraits? Ceux esquissés par des experts sont bien différents. S’interroger à ce sujet devrait aider à élucider des comportements déconcertants. Une représentation de la Direction des ressources humaines, la DRH, est-elle très ancrée dans l’opinion ? Difficile d’en administrer la preuve. Les clichés habituels, schématiques. tiennent la DRH pour une fonction de défense du statu quo, notamment :

  • gardienne de l’ordre hiérarchique explicitant  les obligations respectives des parties prenantes dans leurs relations de travail et leurs limites dans les rapports interpersonnels
  • chargée de faire respecter les dispositions des contrats selon le code du travail, compte tenu des interprétations de la jurisprudence et de l’employeur
  • habilitée à assurer la protection et la sécurité des biens et des personnes de même que celle des constructions, outils, installations, véhicules contre des violences, des fraudes, des irrégularités, des détériorations et des atteintes de toute nature
  • garante de l’application méthodique des procédures régissant les recrutements, les affectations, les avancements, les congés, les ruptures et fins de contrats
  • commise aux contrôles des entrées et des sorties, des horaires, des temps de présence et d’absence, de l’occupation régulière des locaux et espaces assignés.

Que retient-on de plus spécifique contre les DRH ?

Parmi les réquisitoires publiés ont figuré ceux du magazine économique FastCompany dans un article intitulé « Pourquoi nous détestons les Directions des ressources humaines ». Peu d’argumentaires sont aussi détaillés que celui paru d’abord aux USA et abondamment reproduit ailleurs. Dans la liste des évaluations négatives montées en épingle, citons les suivantes:

  • les DRH ne figurent que rarement parmi les partenaires stratégiques des dirigeants de société. Des décisions majeures de gestion se prennent sans les consulter et examiner leurs arguments.
  • Les directions de ressources humaines sont essentiellement bureaucratiques. En dépit de leurs prétentions, les procédures et les règlements qu’elles imposent se traduisent principalement, aux yeux des usagers, par de la « paperasse ».
  • Elles se consacrent surtout à la gestion de dossiers, à l’administration des salaires et à des contrôles d’intendance.
  • Les DRH ne s’attachent nullement à favoriser l’avancement des plus capables.
  • Les DRH font appliquer par l’encadrement des méthodes de sélection et d’appréciation dont l’équité et la pertinence ne convainquent personne.
  • Les DRH ne se préoccupent pas de réduire les risques dits « psycho-sociaux », de réformer les conditions de travail stressantes et de prendre des dispositions pour réduire la gravité et la multiplication des accidents et des maladies évitables.
  • Les dirigeants RH  ne sont pas des cadres de haut potentiel. Les personnalités entreprenantes et  vraiment capables ne font pas carrière au sein des DRH. Les diplômés ambitieux briguent des fonctions plus influentes, mieux rémunérées et plus prometteuses…Ils suivent nécessairement d’autres filières.
  • Cantonnées dans la poursuite d’objectifs quantitatifs (réduction de la masse salariale, limitation des effectifs, surveillance des dépenses…), les DRH  ne s’investissent pas dans des initiatives  de progrès qualitatifs (éliminer les abus, prévenir et corriger maladresses, insuffisances, abus des pairs et de l’encadrement…).
  • Alors même que les DRH se prétendent des gestionnaires efficaces indispensables, l’impact de leurs démarches s’observe en général seulement dans le court terme. Contenir les charges, surveiller les écarts est nécessaire mais insuffisant au développement durable.
  • Les DRH ne jouissent pas souvent de la confiance des salariés quant à la qualité de leurs prestations.

TOPOGRAPHIE
« Une carte n’est pas le territoire » soutenait déjà Alfred Korbzyski. Les critiques profanes renseignent-elles sur les DRH ? Incomplètement en tous cas, soutient la Society for Human Resource Management qui procède à l’analyse de celles qu’avance Keith Hammond.R.A. Berkley, au nom de la profession aux USA, reprend point par point les reproches du réquisitoire de KeithHammond dans l’article du mensuel FastCompany.  D’où vient que tous ou même seulement quelques-uns des reproches adressés à la fonction « personnel » ne correspondent guère à des réalités ? Il en fournit des explications pertinentes.Celle qui est probablement la plus significative impute au « top management » une vision étroite et périmée du rôle de la DRH. Lorsque les dirigeants ne lui accordent qu’une importance secondaire,  ils ne lui délèguent que des missions ancillaires, de pure exécution. Dès lors, les questions de personnel ne sont pas traitées au même niveau que celles qui concernent les finances, le marketing et les opérations.Le déséquilibre est perçu par l’ensemble de la collectivité. Les collaborateurs prennent conscience de la moindre valeur accordée au facteur humain. Les ressources humaines ne semblent pas essentielles. Les finances, le marketing, les moyens matériels de production paraissent considérés comme vecteurs prioritaires dans les décisions confiées aux cadres supérieurs. Au mieux, dit-on, la DRH est acceptée comme un mal nécessaire ou un moindre mal, un organe du pouvoir qui lui délègue des missions d’exécution.POSITIONS INCONFORTABLESLynda Gratton,  dans ses travaux de la London Business School,  évoque trois motifs majeurs de désaffection à l’encontre de la DRH. Elle admet que ce département rencontre de grandes difficultés qui l’empêchent de jouer un rôle décisif.

  • En premier lieu, en raison de la versatilité contemporaine des nécessités de gouvernance, les modalités de gestion doivent se modifier très vite, à un tempo inconnu jusqu’à présent. La variation accrue des conditions de fonctionnement exige que les conditions de travail soient adaptées avec une souplesse sans précédent. Or, les DRH classiques ont été habituées à des configurations relativement stables, conçues pour durer, sous-tendues par des règles et des conventions rigides.

    Elles sont maintenant appelées à faire à pénétrer les entités sur de nouveaux territoires. Il leur est  demandé de moduler leur encadrement  en fonction de nombreux besoins évolutifs selon les fluctuations de l’offre et de la demande sur des marchés de plus en plus ouverts à l’international, les exigences du marketing, la diversité des concurrences, des percées technologiques qui permettent de gérer simultanément des démarches différentes.

Les DRH sont devenus plus à même de composer, dans le temps et dans l’espace, avec la disponibilité et l’indisponibilité simultannées de mains-d’œuvre qualifiées dans certaines catégories.Corrélativement, la gestion des recrutements, des rémunérations, des effectifs, des avantages sociaux, des rapports hiérarchiques individuels et des négociations collectives pose des questions nouvelles. Des improvisations, des innovations, des initiatives, des réformes, des simplifications  et de nombreux ajustements s’imposent qui ne permettent plus de maintenir longtemps des équilibres, des droits acquis, des usages et des relations qui appartenaient à une autre époque. En revanche, stimuler la création et le partage des savoirs devient impératif, de même que l’appropriation des systèmes informatisés, d’une transformation numérique en profondeur et l’exploitation des enseignements tirés d’analyses du « big data », les « Analytics ».

  • En deuxième lieu, les collectivités peuvent de moins en moins ignorer que les finalités économiques ne sont plus les seules à devoir être poursuivies. D’autres finalités revêtent aussi une grande importance aux yeux de parties prenantes, internes et externes,  qui ne se laissent pas négliger: collaborateurs, cadres, autorités, actionnaires et autres segments du public. Les dirigeants ne peuvent échapper au souci et à  l’obligation de respecter des impératifs éthiques dans le traitement des relations humaines. En leur qualité de gestionnaires sociaux, la contribution des  DRH devient, à plus d’un égard, un  atout pour les décisionnaires.

    Les politiques de personnel  en matière de santé, sécurité,  carrière, formation, engagements et  séparations,  protection sociale,  accords syndicaux, normes ergonomiques,  tolérance de comportements communautaires, prohibition des discriminations,  etc.  ne sauraient se définir sur la seule base de critères économiques et financiers dans les limites du code du travail. Il reste néanmoins  nécessaire mais non suffisant d’assumer des prestations d’ordre administratif. Le champ des sous-traitances ne cesse de s’étendre.

L’expertise spécialisée des responsables de personnel et de consultants « ad hoc » devient indispensable à tout dirigeant conscient des exigences sociétales croissantes et changeantes auxquelles une firme doit répondre. Faire comme si ces exigences n’existaient pas est-il soutenable ? Une informatisation bien conduite peut alléger la fonction Personnel d’une partie de ses tâches. Mais des responsabilités « régaliennes » demeurent que la supervision ne peut déléguer complètement, que ce soit dans une PMI ou dans un établissement plus étoffé.

  • En troisième lieu, il importe de s’interroger sur la disponibilité de femmes et d’hommes possédant la personnalité, le bagage professionnel  et les connaissances  sectorielles souhaitées. Outre l’intégrité morale indispensable, et des conceptions déontologiques personnelles affirmées, les intéressés doivent déployer des capacités relationnelles suffisantes pour gagner et entretenir des relations pondérées tant avec la hiérarchie qu’avec les personnels et leurs représentants.

Les filières conduisant aux nominations des responsables de ressources humaines préparent-elles suffisamment les postulants aux missions de la DRH ? Les employeurs accordent-ils leur préférence aux meilleurs des candidats ? Sont-ils disposés à leur confier l’ensemble des responsabilités inhérentes au plein exercice de leurs talents ? Existe –t –il encore de titulaires qui ne portent que le titre symbolique de leur fonction RH sans attester des compétences et des antécédents utiles ?Sans tenter de proposer des réponses générales à de telles interrogations, les opinions exprimées méritent examen,  dans le contexte économique, social, politique et démographique contemporain et les perspectives du proche avenir à l’ère numérique et de négociations tous azimuts. Demain, tous DRH ? À l’instar du professeur Linda Gratton, affirmera-t-on que parmi les préposés DRH  certains ne sont pas équipés pour contribuer à la valeur ajoutée espérée ? Mal orientés ou pas assez intégrés, tous n’œuvrent sans doute pas beaucoup  à optimiser  les résultats attendus par la firme. Or, sans eux, les objectifs stratégiques de l’entité ne seront pourtant pas complètement atteints.Les activités complémentaires d’au moins trois échelons s’articulent dans la pyramide des collaborations dont la résultante aboutit aux résultats d’ensemble d’une unité : La direction générale, les chefs de services et les exécutants de base. La DRH, comme la direction financière et celle des opérations, assume une mission  Inter-fonctionnelle transversale. C’est seulement à condition d’obtenir l’adhésion des superviseurs aux politiques directoriales que les directives défendues et transmises par la DRH sont susceptibles d’être partagées et appliquées à l’ensemble du personnel.Pour réussir à guider l’entreprise dans des voies qu’elle souhaite emprunter dans sa gouvernance, il est effectivement nécessaire de la doter d’une DRH de fort potentiel.

SOURCES

Berkley, R. A. «Teaching guide for “Why We Hate HR » Society for Human Resource Management. Alexandria 2006Gratton L « The Future of HR – Building Collaborative Insight » Blog, janvier 2015http://lyndagrattonfutureofwork.typepad.com/lynda-gratton-future-of-work/2015/01/the-future-of-hr-preparing-for-longevity.html Haefliger  S. «Les 7 péchés capitaux des RH selon K. Hammonds» HR Today,  octobre 2013 Hammonds Keith « Why we hate HR» FastCompany.com Magazine, 2005           Korzybski  A. « Une carte n’est pas le territoire» [Format Kindle], Éclat,  2012  Le Flanchec A. « Finance et ressources humaines : une interrelation durable», dans Grandeur et misère de la finance moderne, Editions Eyrolles, 2013Parry E., Tyson S. « Managing people in a contemporary context» Cf. Part II Technology, Part III Employee well-being, etc.Routledge, 2014