Toute personne, sciemment ou non, émet des informations sur elle-même, interprétées à leur manière par ceux qui les reçoivent. De même, une organisation projette des représentations. Les messages délivrés sont appréhendés selon les intérêts et les attentes des publics touchés. Mieux vaut les formuler de sorte que les destinataires y prêtent attention.

Les firmes soucieuses de l’impact de leurs communications mettent en œuvre des stratégies qui ne se limitent pas à l’expression de leur propre point de vue. Elles se sentent concernées par les réactions de leurs partenaires. Enclines au dialogue, elles souhaitent les prendre en compte. Dans cette intention, des sondages d’opinion sont confiés au DRH en liaison avec la direction des communications (Dircom) et celle du marketing.

La démarche de firmes pratiquant ce type d’enquête mérite d’être analysée. C’est le propos du survol présenté, basé sur des réalisations documentées.

PLANS ÉLABORÉS

Valoriser les relations internes ne consiste pas seulement à brosser un portrait séduisant des rapports que l’on souhaite entretenir. Plus d’un objectif est à poursuivre. Le moindre est de contribuer, dans un esprit d’entente, à la cohésion d’une entité en quête de valeur ajoutée.

Quel que soit le but poursuivi, communiquer déclenche des réactions. Le récepteur réagit aux messages qu’il reçoit, serait-ce par l’indifférence. Il leur attribue un sens. L’émetteur doit se préoccuper des perceptions qu’il provoque. Il n’est pas sûr de l’effet produit. Chercher à évaluer les répercussions des communications est donc important. Il importe de les prévoir autant que possible. Malentendus et incompréhensions sont toujours à craindre. Des ajustements peuvent être désirables et des corrections s’imposer.

Pour déterminer des orientations à adopter, un « état des lieux » préalable s’impose donc, fondé sur des investigations qui guideront le choix de mesures appropriées. Il importe que les messages émis répondent aux questions et aux préoccupations des destinataires.

Les dirigeants désireux de bien se faire comprendre,  prennent soin d’élaborer les modalités des communications internes et de spécifier, entre autres et au minimum :

  •  Les résolutions déclarées de la direction relatives à la gouvernance des affaires, des personnes et des effectifs. Elles traduisent notamment des valeurs en termes destinés à guider l’encadrement dans l’exercice de son mandat.
  •  Les politiques directoriales formulées s’inscrivent dans le contexte d’un plan de développement – le « business plan » en terminologie anglo-saxonne –  mis à jour avec les modifications opportunes des activités et la diffusion des objectifs de développement explicités que les collaborateurs sont invités à poursuivre.
  •  Les modes et les canaux de communication mis en place pour instruire l’encadrement, les salariés et leurs représentants des étapes franchies et des prévisions, mais aussi, le cas échéant, des indicateurs adoptés pour corriger les dispositions prévues.

Consultations et échanges sont institués pour que le personnel exprime ses avis et ses opinions en particulier sur les variables affectant les conditions de travail et l’emploi.

 

POURQUOI DIALOGUER ?

Lorsqu’une direction s’engage sur la voie de la consultation, il ne s’agit pas simplement de se doter d’une sorte de « thermomètre des opinions ». Elle s’engage à ce que les résultats des « prises de température » soient portés à la connaissance des collaborateurs consultés.

Des sondages pertinents revêtent une certaine utilité mais ne garantissent pas à eux seuls des relations positives. Beaucoup dépend des plans d’actions qui seront effectivement lancés.

Dans toute la mesure du possible, ces plans sont à concevoir et à appliquer de façon à améliorer la gestion, compte tenu des imperfections signalées et des sujets d’insatisfaction mentionnés par une proportion significative des intéressés. L’intention est aussi d’identifier les domaines dans lesquels les politiques de la firme sont appréciées.

Certes, nulle organisation n’est susceptible de répondre en tous points aux attentes de chaque salarié. Les entreprises les mieux gérées s’attachent pourtant à aménager les conditions d’emploi de façon à réduire l’écart entre les intentions affichées et les réalités quotidiennes du travail. Elles cherchent à éliminer les sources de mécontentement majeures.

Un climat de confiance s’établit lorsque les promesses sont tenues et les vœux pris en compte. Face aux imprévus, on mettra cartes sur table pour éviter que les rapports ne se détériorent.

Qui communique mal, est mal compris ! Ce qui est vrai pour les directions l’est également pour les salariés. Ils ont intérêt à s’exprimer. Si certains ne font pas connaître ce qu’ils pensent de la gestion, on suppose à tort qu’ils n’ont rien de pertinent à dire. Sans doute ne sollicite-t-on pas assez les témoignages.

0uvre-t-on des voies de communication permettant à chacun de faire connaître réactions et sentiments ? Certains DRH s’y emploient, d’autres négligent d’ouvrir des canaux appropriés.

Encore faut-il veiller à ce que des communications multilatérales s’instaurent et soient constamment entretenues. Les directions avisées s’obligent à veiller à ce que les dysfonctionnements et les blocages de l’information soient dépistés et levés.

Les responsables se doivent de valider leurs propres interprétations au sujet des insatisfactions de la main-d’œuvre. Ils se préoccupent de détecter ce qui décourage les bonnes volontés et donne naissance à des plaintes. Pour ce faire, ils ne se fient pas uniquement aux appréciations émises par la hiérarchie, ni aux représentations des délégués statutaires du personnel. Ils s’interrogent sur les analyses proposées par la direction des ressources humaines et sur les thèses échafaudées par des consultants. Les firmes connaissant les enjeux donnent la parole aux agents. Des efforts pour anticiper les réactions conflictuelles permettent souvent de dépassionner les dialogues.

 

SE FAIRE ENTENDRE

Bien des formules d’intervention, orales et écrites, sont utiles à cet égard. Elles sont protéiformes : messages directoriaux, assemblées du personnel, réunions d’unités,  débats contradictoires, commissions paritaires, séances d’orientation, séminaires etc.

Une palette de support est utilisable :  sessions d’accueil, bulletins d’information, brochures spécialisées, communiqués, notes de service, réunions de comités d’entreprise central et d’établissement, rencontres de délégués, modules de formation, retraites » résidentielles…. Les journaux d’entreprise peuvent être conçus de façon à stimuler des échanges.

Le recours à des intranets, à des courriels et à d’autres supports facilite non seulement la diffusion rapide d’explications fournies par l’encadrement, mais doit aussi se prêter à l’expression des réactions des destinataires ; à condition, sans doute, qu’elle soit sollicitée et que les intéressés estiment qu’elle sera prise en considération.

Délivrer un message gagne à s’intégrer dans une stratégie d’ensemble et à être mis en œuvre de façon coordonnée par une direction soucieuse de cohérence. Les occasions de poser des questions et de recevoir des réponses sont à multiplier.

Parmi les méthodes pratiquées, celle des enquêtes d’opinion – dites des « attitude surveys » – a souvent été appliquée avec de bons résultats. Les enquêtes ne sont certes pas les seuls moyens disponibles pour induire un feedback, autrement dit mettre en place « une boucle de rétroaction », dont la direction peut tirer parti pour piloter des changements dans un sens qui sera jugé positif. Des échanges de vues face-à-face, fréquents, significatifs et sans exclusive, ont des vertus que rien ne remplace. Les dirigeants ne sauraient se dispenser de rencontrer la base. Ils doivent personnellement s’efforcer de gagner son adhésion au projet commun.

Pour avoir l’impact voulu, les orientations émises par l’encadrement doivent être diffusées de façon à irriguer toute l’organisation. Toute communication revêt un caractère multidimensionnel. Il faut donc veiller à capter les messages émanant du personnel, prêter beaucoup d’attention aux signaux émis et organiser leur remontée. Un flux délibérément « circulaire », avec retours de données, est à préférer à l’unilatéralité.

 

Comment consulter ?

Les initiatives se sont multipliées depuis des années dans des secteurs tels l’aérospatial, l’alimentaire, les assurances, la banque, l’électronique, les fiduciaires, l’informatique, les instituts de recherche scientifique et des institutions multilatérales.

Les objectifs des enquêtes sont ordinairement spécifiés par chaque comité de direction en fonction de ses priorités et de ce qui paraît, a priori, constituer des sujets de préoccupation du personnel. Parmi les précisions fournies préalablement figurent généralement des réponses aux questions suivantes :

Qui s’adresse à qui ? Un Président directeur-général dans une lettre ouverte au personnel, témoignait de son souci de  transformer une compagnie multinationale « en conservant ce qui est bon et en modifiant ce qui est moins bon ». Pour cela, précisait-il « il faut connaître exactement ce que sentent et pensent tous ceux qui vivent dans l’entreprise et qui la font vivre »  (J.C. Corthésy).

Que propose-t-on aux salariés ? De donner, volontairement, leur opinion personnelle sur de multiples aspects relatifs à leur emploi. Il leur est ordinairement demandé de nuancer leur jugement positif ou négatif en attribuant des points sur une échelle de 5 ou 6 (par ex. 1 point pour le plus important ou ce qui convient le mieux, 2 pour ce qui vient après, jusqu’à 5 ou 6 pour ce qui déplaît le plus…). À leur gré, ils ajoutent commentaires et propositions.

 

Respecte-t-on l’anonymat ? Nulle indication nominative n’est portée sur un questionnaire qui renseignerait sur l’identité de l’auteur. L’engagement est pris de ne pas faire de recherches sur ce point. Le document est rempli au domicile ou sur le lieu de travail (temps rémunéré) et déposé dans un lieu de passage commun.

 

Évite-t-on les amalgames ? Des précautions sont prises dans cette intention :

D’une part, afin d’interpréter les réponses et de parvenir ultérieurement à des interprétations différentielles, seuls des renseignements catégoriels sont à mentionner sur les questionnaires (entre autres, sexe, état-civil, niveau d’instruction, grade et rang, ancienneté dans le groupe, appartenance à telle unité, département, service ou subdivision).

D’autre part, pour protéger l’anonymat personnel, le cumul des statistiques n’est pas calculé pour des unités dont les effectifs sont faibles, inférieurs par exemple à 7 salariés, ce qui rend impraticable l’identification personnelle des auteurs, mais permet d’effectuer des conclusions consolidées, agrégeant les réponses de petites équipes, services, départements et directions.

En troisième lieu, les questionnaires parviennent directement à un organisme indépendant, extérieur à l’entreprise et tenu à respecter la confidentialité, comme une chaire d’université, un cabinet conseil ou une agence d’analyse de sondages (Cf. Abt, Cegos, ISR, SHL, www.hr-survey.com). Ces instances fournissent des rapports d’analyse au niveau collectif. Des logiciels produisent chiffres, tableaux et graphiques différentiels qui restent à interpréter librement et diversement.

 

À qui fait-on part des résultats statistiques ? Seront-ils portés seulement à la connaissance de la direction, mais aussi à celle de l’ensemble du personnel et de chaque unité ? Qui disposera d’analyses secondaires détaillées, par exemple par catégorie ? Cela dépend des termes du mandat initial qui précise les engagements respectifs.

Ainsi, les comparaisons entre unités peuvent être délibérément limitées, de façon à éviter compétition et concours de popularité de l’encadrement. Il n’est nullement exclu que l’on confronte les conclusions proposées à celles d’établissements similaires de la branche, de la région, du pays, voire de l’ensemble du groupe, implantés au-delà des frontières nationales.

La firme s’engage-t-elle à prendre des mesures au vu des résultats enregistrés ? Le plus souvent, la direction se prépare à élaborer des mesures au niveau des unités après en avoir débattu avec les principaux intéressés. Le cas échéant, des dispositions plus générales pourront être prises pour traiter des problèmes soulevés dans l’établissement entier.

L’enquête est-elle destinée à se reproduire ? Entend-on se limiter à une expérience ou à prévoir une périodicité des sondages ? Les entreprises chercheront à évaluer les coûts éventuels de mesures à prendre et les budgets des programmes souhaitables.

Il est fréquent que des items supplémentaires s’ajoutent par la suite aux questionnaires, compte tenu d’une évolution des esprits et d’attentes inédites, tant du point de vue de la direction que de celui du personnel et/ou de ses délégués. En moyenne, jusqu’à 60 à 80 % des effectifs répondent aux sondages. Une association du personnel, ou un Comité d’entreprise peut lancer d’autres enquêtes sur son propre budget. Le salarié reste libre d’y participer.

Divers échanges informels s’effectuent spontanément de mille autres manières. Les Directions ne sauraient s’immiscer dans ces échanges. La hantise d’indiscrétions, réelles ou imaginaires, empoisonne parfois les rapports et dégénère éventuellement en soupçons d’espionite. Il est indispensable de prendre des précautions pour ne pas attiser un climat de suspicion.

 

QUE RECHERCHER ?

Les rubriques des questionnaires de sondages sont choisies en fonction des préoccupations  de l’encadrement et des attentes prêtées au personnel.

Le choix des questions est délicat. Il peut conduire à des conclusions contradictoires. Aussi procède-t-on à des enquêtes préliminaires confiées à des experts indépendants, avec l’accord des intéressés, au moyen d’entretiens confidentiels sur des échantillons de volontaires, représentatifs des populations auprès desquelles on prévoit d’effectuer une investigation.

Des collègues sont invités à se pencher sur le contenu et la formulation des rubriques. Ils examineront le libellé de chaque interrogation, en tenant compte des avertissements des spécialistes de la méthode (Cf.  Paul Albou « Les questionnaires psychologiques» PUF). Selon les thèmes retenus, le nombre et la nature des questions varient.

Les sujets d’intérêt potentiels sont nombreux. Citons quelques rubriques tirées de sondages effectués au fil des ans. Elles concernent notamment :

 

1. L’entreprise dans son ensemble :

  • satisfaction relative au climat général régnant dans la firme
  • degré d’accord avec les politiques suivies en matière de relations du travail
  • désir de rester au service de l’entité
  • clarté des finalités déclarées de la firme
  • adhésion aux objectifs que la firme se fixe

 

2. Le « climat psychologique »

  • confiance régnant entre direction et salariés
  • souci manifesté par la hiérarchie de donner satisfaction aux collaborateurs
  • souplesse de l’encadrement dans le traitement de litiges
  • qualité de la coopération entre départements
  • attention accordée à l’avis des subordonnés
  • sentiments quant à la sécurité de l’emploi

 

3.  Les exigences de la gestion

  • effets des directives administratives
  • déploiement des capacités
  • exploitation du potentiel personnel
  • mise en valeur des compétences

 

4. Les avantages et les inconvénients du travail en équipe

  • majoration ou diminution de la qualité d’une période à l’autre
  • efficacité améliorée ou freinée
  • relations interpersonnelles plus ou moins acceptables
  • solidarité manifestée
  • répartition appropriée des travaux confiés

 

5. L’influence du leadership exercé

  • niveau des performances du chef d’unité
  • influence du supérieur de ce dernier sur le fonctionnement de l’équipe
  • formation des collaborateurs
  • efficience administrative
  • détermination de standards d’activité
  • incitation à innover
  • implication de l’équipe dans la fixation d’objectifs
  • pertinence du feedback sur les performances individuelles et collectives

 

6. Les ressources allouées et les conditions de travail

  • conditions de travail adaptées
  • locaux aménagés de façon à convenir aux activités
  • disponibilité des matériels et équipements nécessaires
  • intensité des efforts exigés, physiques, nerveux et mentaux

 

7. Les conséquences sur le moral de l’opérateur du travail accompli

  • sentiment d’accomplissement personnel
  • fierté des résultats atteints
  • opportunités pour démontrer ses compétences et mettre son expérience en valeur
  • évaluation de la supervision reçue et des supérieurs « directs »
  • marge d’autonomie et dépendance vis-à-vis de l’encadrement
  • équité de l’évaluation des performances
  • validité perçue des critères d’appréciation

 

8. Les jugements sur l’adéquation des rémunérations et des avantages, par exemple :

  • répartition du salaire et des avantages sociaux
  • légitimité des taux de rémunération
  • appréciation portée sur l’importance des avantages indirects

 

9. La pénibilité du stress habituellement ressenti

  • impact sur la vie privée
  • pressions subies
  • changements imposés
  • charges supportables et insupportables
  • conflits interpersonnels (avec pairs et supérieurs, dans un contexte défavorable,
  • un milieu considéré hostile, infligeant des discriminations et des harcèlements à différents égards, etc.)

 

10. Le développement du parcours professionnel

  • chances de faire carrière
  • discernement accordé aux promotions
  • appui et concours des managers aux initiatives individuelles de formation
  • accessibilité des programmes de perfectionnement
  • diffusion d’informations utiles aux progrès individuels
  • dialogue ouvert avant de prendre des décisions affectant la carrière

 

11. L’enquête elle-même

  • conception plus ou moins convaincante
  • garanties d’objectivité
  • crédibilité du dépouillement
  • explicitation des conclusions
  • répercussions attendues.

 

RÉVÉLATIONS ?

Ce que les personnels pensent et ressentent n’est pas forcément ignoré des cadres attentifs aux réactions de leur entourage. Vivre en entreprise génère néanmoins des appréciations inégalement partagées des sources de satisfaction et d’insatisfaction chez les agents.

Les enquêtes mettent en évidence les points saillants de mécontentement, à une époque donnée, pour des catégories définies. Il est précieux de délimiter les domaines où se signalent des problèmes majeurs et ceux au sujet desquels la plupart se jugent plutôt satisfaits.

La sécurité de l’emploi, les éléments d’ambiance, l’intérêt du travail, les relations hiérarchiques, la confiance dans l’entreprise et les formations accessibles se situent souvent en tête des sujets qui polarisent l’expression des opinions.

Parmi les thèmes mentionnés dans un bilan satisfaction/insatisfaction, l’encadrement peut s’étonner des pratiques qui figurent négativement dans la liste. Il n’est pas rare qu’il soit question du « stress » imputé à l’organisation du travail, de la médiocrité de la gestion des carrières, des discriminations tolérées, d’une méfiance envers la hiérarchie et d’une réprobation de promotions entachées de favoritisme. Les tentatives d’endoctrinement suscitent des rejets et leur impact s’avère contre-productif.

Des mesures ciblées sont dès lors à mettre en œuvre et, en premier lieu, l’élimination de politiques et de comportements fortement incriminés. Les usages de la firme sont-ils différents de ce que l’on signale dans des entités comparables ? Les réponses obtenues ont-elles été influencées par la forme des questions ? Quels autres sujets aurait-on dû aborder ? Quelles priorités faudrait-il accorder à restructurer les unités manifestant des difficultés « hors norme »?

Les états d’esprit, les desiderata et les griefs des personnels des filiales implantées dans plus d’un pays ou d’une région sont-ils très semblables? Dans quelle mesure des variables culturelles, locales voire nationales, influencent-elles les politiques élaborées par la maison-mère ? Quelle est la part de responsabilité des directions d’établissement?

Les attitudes ne varient-elles pas dans le temps, selon les individus, les lieux, les styles de direction, les cultures d’entreprise ; les politiques à l’égard des catégories de professionnels sont elles disparates? Refuser le constat et tarder à évoluer conduit à des échecs

Les recherches effectuées sont révélatrices. Il est bon de s’en inspirer. Dans leur évolution, les firmes sont dépendantes des attitudes de leurs collaborateurs face aux impératifs de changements inéluctables. Utilisant des moyens appropriés, elles ne se contentent pas de communiquer « à sens unique ». Elles s’efforcent au contraire d’enrichir leur maîtrise du dialogue. Déterminées à « changer ce qui est à changer », elles créent des conditions conduisant aux réussites. Leur finalité est d’inspirer une convergence suffisante des concours indispensables pour optimiser les résultats de la collectivité.