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Auteur : Charles Kramer

Savoirs à l’oeuvre

Gérer les connaissances au mieux est un atout majeur pour toute organisation. Mettre en valeur savoirs et savoir-faire est gage de réussite. Des sociétés spécialisées se consacrent à rassembler, intégrer et transférer des systèmes et des services utiles aux producteurs et aux consommateurs. Leur rentabilité demeure forte seulement pour autant que les relations nouées se traduisent par des apports que le marché apprécie. L’articulation structurée de notions et de données par des collaborateurs disposés à les investir dans le cadre d’un projet commun conduit au succès. C’est pourquoi les stratégies qui s’inscrivent à l’actif du « knowledge management » méritent notre attention. Comment des firmes connues ont-elles procédé ? De quelle manière ont-elles mis en œuvre les informations pertinentes – tacites et explicites – que leurs collaborateurs recueillent ? À titre d’illustration, alors que des applications fort diverses démontrent leur fécondité, penchons – nous, avec le recul du temps, sur une réalisation édifiante.   CONCEPTS  CLÉS D’après Nonaka et Takeuchi, dans leur ouvrage sur « La connaissance créatrice » (1995), les termes de savoir explicite et de savoir tacite se définissent utilement en posant l’hypothèse selon laquelle les connaissances sont le fruit d’interactions positives entre ces deux modes d’appréhension: Les savoirs explicites : ils consistent à maîtriser ce qui est formalisé, comme les règlements, les procédures opérationnelles standards et tout ce qui est consigné de façon reproductible. Leur but ? Cadrer, stabiliser, guider et anticiper les activités....

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Consulter pour Dialoguer

Toute personne, sciemment ou non, émet des informations sur elle-même, interprétées à leur manière par ceux qui les reçoivent. De même, une organisation projette des représentations. Les messages délivrés sont appréhendés selon les intérêts et les attentes des publics touchés. Mieux vaut les formuler de sorte que les destinataires y prêtent attention. Les firmes soucieuses de l’impact de leurs communications mettent en œuvre des stratégies qui ne se limitent pas à l’expression de leur propre point de vue. Elles se sentent concernées par les réactions de leurs partenaires. Enclines au dialogue, elles souhaitent les prendre en compte. Dans cette...

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Moralité des relations humaines ?

Les responsables de ressources humaines RRH se sentent-ils tenus de s’interdire certains actes qui seraient jugés condamnables par leurs collègues, leurs patrons, les personnels et les autorités ? Se plient-ils à une déontologie ? Sont-ils censés le faire ? Le sujet n’est pas fréquemment abordé, sauf dans des instances associatives qui ne diffusent pas très largement le fruit de leurs débats. Un faisceau de questions se pose aux RRH qu’il leur appartient de confronter. Leur formation ne les prépare pas forcément aux problèmes de terrain. Les options prises par les RRH diffèrent. Confrontés aux dilemnes du quotidien, l’autodétermination est indispensable. Des références de qualité sont accessibles....

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Non respect des règles: quelle est la norme?

« Les personnes sont la source et la norme du fonctionnement de l’institution. Elles comptent plus que les règles et la structure » Maurice Thévenet Peut-on l’admettre? Alors que la conformité aux dispositions prévues par l’employeur pour l’exécution des tâches s’impose formellement, leur non respect est courant dans plus d’une branche. Dans la pratique, le fonctionnement des unités s’effectue souvent en dehors des règles prescrites par les divers échelons hiérarchiques censés régir le travail. Des experts soutiennent que même dans le secteur hospitalier, il est habituel que les services dispensés n’obéissent pas entièrement aux règles de conduite prévues. Il n’est pas...

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« Sélection au crible » par Charles Kramer

 « Quand croire, c’est voir » Chargés de recruter, nous réunissons des indications que nous estimons pertinentes. Il importe d’asseoir nos évaluations sur des éléments fiables. Mais vérifions-nous systématiquement l’ensemble des données rassemblées ? Des postulants sont-ils évincés sur la foi de repères pas forcément pertinents ? Porter des œillères protège. Partager des opinions convenues avec la hiérarchie rassure. Aller à leur encontre et exercer notre discernement exposent à lui porter contradiction. Des critères conventionnels sont à mettre en question. Le responsable de ressources humaines RRH préoccupé de qualité s’oblige à faire preuve de jugement. À quelles croyances se heurte-t-il ordinairement? Quels sont ses biais personnels ? Faute d’en dresser une liste exhaustive, consultons spécialistes et praticiens. Des méthodes et des instruments de choix bien élaborés ne font pas défaut aux professionnels accomplis. Ils sont entraînés à s’en servir. Une formation spécifique leur est indispensable pour pratiquer des sélections acceptables. Comment s’y prendre ?       Vite fait, bien fait ? Candidats, collègues, subordonnés, fournisseurs et clients sont intuitivement perçus selon nos vues personnelles en conformité avec celles qui ont cours dans l’entreprise. L’expérience doit enseigner à rectifier des impressions fondées sur des préconceptions. Notre objectif est de réduire la marge d’erreur.     Premier tri : Quantité d’appréciations erronées sont commises pour peu que les jugements s’exercent trop rapidement sur la foi de « critères de défiance », source de généralisations abusives : l’âge, le sexe, les origines, les diplômes,...

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