Augmentations de salaires

Dans un contexte 2015-2020 de croissance et d’inflation faibles, les budgets d’augmentations salariales resteront faibles pour la majorité des entreprises Françaises.

Or, c’est une certitude, on ne motive pas un collaborateur avec une augmentation de salaire de 1%, quand bien même cela constitue un effort de la part de l’entreprise. Au contraire, on enclenche généralement un phénomène de démotivation proportionnel à l’écart entre l’augmentation attendue et celle attribuée.

Face à cette évidence, beaucoup d’entreprises ont supprimé les augmentations générales, ou les ont ramenées à un niveau inférieur ou égal à l’inflation lorsque les conditions de négociation avec leurs partenaires sociaux ne leur ont pas permis d’aller plus loin.

L’individualisation de l’augmentation de salaire est donc devenue la solution permettant de gratifier les meilleurs d’une augmentation de salaire plus significative et donc plus motivante.

Pourtant, nous constatons que dans la plupart des entreprises pratiquant l’individualisation le saupoudrage reste bien réel. Dans la pratique, on arrive souvent au même résultat, « un petit 1% pour tout le monde et un peu plus pour les meilleurs, avec une prime complémentaire si besoin ».

Face à ce constat les Directions de Ressources Humaines se plaignent souvent d’un manque de courage des managers, qui à leur tour achètent la paix sociale, au risque de démotiver et de perdre leurs meilleurs éléments.

Si ce manque de courage est parfois avéré, on peut aussi comprendre la réticence naturelle du manager. Créer des différences dans son équipe c’est potentiellement générer des tensions et réduire la cohésion, deux facteurs qui impactent fortement la performance d’équipe.

En conclusion, en matière d’augmentation de salaire, si le saupoudrage est contre-productif l’individualisation pourrait l’être également !

Pourtant, il est tout fait possible de mettre en œuvre une politique d’augmentation des salaires adaptée à un contexte de faible croissance ou de croissance incertaine. Cela nécessite pour plusieurs actions à coordonner :

  • Premièrement, il faut redonner du sens aux augmentations de salaires et repenser les règles d’attribution. Faut-il rappeler qu’une augmentation de salaire doit correspondre à une augmentation de la compétence ou une augmentation de la valeur du poste sur son marché ? Il y a d’autres outils pour récompenser une performance…
  • Il faut également se poser la question du rôle et de la pertinence des entretiens annuels d’évaluation. Selon une étude du Corporate Executive Board, 90% des managers sont insatisfaits de la manière dont sont réalisées les revues annuelles dans leurs entreprises. Ce n’est pas un hasard si des entreprises comme Deloitte ou Accenture ont décidé de mettre fin aux entretiens annuels d’évaluation.
  • Il faut former les managers à la gestion des entretiens annuels mais aussi au maniement du système de rémunération de l’entreprise. La rémunération doit devenir un outil du manager et non pas une patate chaude dont on a absolument envie de se débarrasser.
  • Il faut mettre en place des dispositifs de rémunération de la performance individuelle et collective pour ne pas être tenté de payer la performance avec une augmentation de salaire.
  • Enfin, il ne faut pas négliger tous les autres outils de reconnaissance. Les besoins de reconnaissance individuelle n’ont jamais été aussi forts et variés au sein des entreprises car les équipes n’ont jamais été aussi diverses : 4 générations différentes (boomers, X, Y, Digital natives), des origines, des cultures, des cursus différents.

En conclusion, éviter un saupoudrage des augmentations de salaires à coup sûr démotivant pour les meilleurs salariés est tout à fait réaliste. Cela implique cependant que les directions générales et les DRH s’appliquent à mettre en place les conditions de succès de ce changement de pratique.

Source : Thierry MANGIN, Directeur associé chez MCR Group

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