Phases de transition                Charles Kramer                    6 janvier 2014

« Toute  phase n’est-elle  pas de transition ?  »

J.C. Delafon (Xerox).

Des salariés se dépensent au travail. Lorsqu’ils se sentent frustrés dans leurs attentes vont-ils rester passifs ? La disposition à changer d’occupation est liée à leur foi en l’avenir.  Or, l’affrontement de transitions intimide.  Se résoudre à prendre des risques dans une conjoncture de pénurie des emplois ne se décide pas à la légère.

 

Il est d’autant plus indiqué de se pencher sur la gestion de changements que l’évolution du marché du travail impose des choix aussi bien à des débutants qu’à des professionnels supposés se reconvertir. Candidates et candidats discriminés ne devraient pas non plus renoncer à tenter leurs chances.

 

Les intéressés, comme les entreprises et les services publics, gagnent à considérer les problèmes posés Avant de passer à l’action, ils doivent admettre qu’ils auront à traverser des phases de transition.

Des difficultés psychologiques induites ont été diagnostiquées. Des dispositifs à la portée des individus, des employeurs et de diverses instances sont à mettre en œuvre.

L’objectif de notre survol est d’en fournir un aperçu.

Itineraires

Des ressources personnelles et des appuis collectifs sont ordinairement accessibles pour faciliter l’insertion ou à la réintégration dans le monde du travail à ceux qui s’efforcent d’y parvenir.

 

 Dans un premier temps,  en cours d’études, et à condition de les solliciter, enseignants, maîtres d’apprentissage, chefs de stage, tuteurs, instructeurs et certains employeurs peuvent être disposés à prêter main forte. Des conseillers d’orientation sont éventuellement à même d’accompagner les choix.

 

Dans un second temps du parcours professionnel, des motivations diversifiées multiplient les chances de succès. Se conjuguent, dès lors, l’attrait de réalisations durables, l’expression de la créativité, les fruits de l’expérience et l’investissement de savoirs accumulés. Rassembler des informations étayées sur les formations ouvertes, les voies prometteuses, les exigences d’une progression et les opportunités de l’époque font partie des investigations nécessaires.

Lorsque les chemins bifurquent, des décisions sont à prendre.  Les problématiques sont complexes. Raison de plus pour les explorer à la lumière de témoignages pertinents.

Motifs et processus

 

Pourquoi des salariés envisagent-ils de changer de voie ? Divers motifs sont invoqués pour franchir le pas (Cf. Pascal Pougnet):

 

— Désaffection pour « l’ambiance » régnant dans le milieu d’activité. Ce que l’on qualifie de « climat social » déplaît de plus en plus. Entre autres, la nomination d’un nouveau patron, des incompatibilités avec un chef de service, des malentendus entre coéquipiers, des divergences avec l’entourage indisposent. À la longue, la « culture d’entreprise » n’est plus acceptée.

— Besoins déçus de reconnaissance par les pairs ou les supérieurs. L’estime de soi décroît quand les sanctions positives se font trop attendre. Les chances de promotion semblent se retreindre et les perspectives d’amélioration de la rétribution paraissent médiocres.

— Désir de fuir un contexte où prévalent surtout les appréciations quantitatives (Quotas, chiffre d’affaires arbitrairement escomptés, objectifs jugés irréalistes, impératifs de rentabilité immédiate, horaires contraignants).

— Propension à se repositionner socialement, techniquement ou géographiquement, hors des firmes qui gèrent mal les mobilités. Un trop long maintien dans un même poste tend à démotiver. Les avantages de la polyvalence ne sont pas partout reconnus.

— Les formations complémentaires sont plus rarement offertes aux seniors et aux moins jeunes. Pourtant, les avancées de la technologie, l’élargissement des concurrences et la mondialisation des échanges exigent des ajustements importants de la part de ceux qui entendent continuer à déployer durablement leurs talents. La crainte de stagner démoralise les plus ambitieux.

— Les grosses structures ne conviennent pas forcément à des éléments en quête d’autonomie ou d’indépendance permettant de se réaliser individuellement. Facteur contributif : rumeurs et anticipations négatives, fondées ou non. Crainte diffuse de restructurations qui entraîneraient des diversifications, des délocalisations, des « mises au placard », voire des licenciements.

—  Discriminations redoutées à l’encontre des non-diplômés, plus ou moins jeunes, moins bien vus par la hiérarchie en raison de leur origine, de leur sexe ou d’autres singularités.

Premiers pas

L’époque est en proie à des turbulences financières, technologiques et économiques. Les parcours des actifs comportent maintes incertitudes. Ils s’infléchissent en fonction de vocations parfois plus tardives que précoces, mais aussi selon des circonstances. Postuler qu’un poste actuellement occupé n’est pas susceptible d’être éliminé à terme se révèle parfois une hypothèse risquée.

 

Emprunter une voie nouvelle ne débouche pas forcément sur une impasse, mais offre-t-elle les satisfactions attendues ? L’orientation initiale tient-elle ses promesses ? 

 

Des projets de recyclage doivent être mis en œuvre. Ils permettent de s’accomplir si la confiance en soi se maintient. Mieux vaut se préparer à ajuster ses aspirations initiales que de s’en tenir à ses premières attentes et  risquer de s’enferrer.

 

La continuité des activités et le maintien des revenus ne sont jamais parfaitement assurés. Il est avisé de s’interroger en temps voulu sur les évolutions qui affectent l’emploi et d’explorer ses options.

 

La partie débute dès le coup d’envoi. La multiplicité des insertions possibles et des « accidents de trajet » augmente. Nul ne saurait en brosser un tableau d’ensemble. Les parcours individuels sont aujourd’hui moins prévisibles qu’auparavant. La conjoncture se modifie parfois de façon surprenante. Néanmoins,  particulièrement dans un périmètre européen, il est des étapes d’un chemin professionnel  à emprunter :

 

Au sortir de la scolarité générale et professionnelle, une première intégration débute, que ce soit en situation d’apprentissage, de stage, d’emploi temporaire ou de relations contractuelles plus ou moins précaires, comportant une rémunération peu substantielle. Il est souvent demandé de se livrer à des tâches inégalement formatrices. Selon leur milieu et leur profil, une fraction des débutants échoue à s’intégrer.  Certains des jeunes gens se sentent  « laissés pour compte », marginalisés ou exclus.

 

C’est un fait : l’entrée dans la communauté de travail représente d’emblée un décalage entre l’univers des générations quittant l’école et un environnement nouveau pour elles. La formation duale ou en alternance facilite l’adaptation. Pour plus d’un jeune, franchir les étapes consécutives s’avère relativement malaisé. Au trajet direct, sans entraves, d’une scolarité obligatoire aux initiations complémentaires, font ordinairement suite des paliers nettement plus déconcertants.

 

Les efforts exigés des jeunes sont parfois considérables, les contraintes importantes. Pour être appréciés dans une organisation productive, les intéressés entrent en concurrence et doivent développer des stratégies individuelles (Cf. Psychoscope n° 29, Berne www.psychologie.ch ).

 

Une recherche de Karin Stuhlmann a porté sur plus de 1 000 parcours professionnels. Elle permet de constater que les vœux spontanés des jeunes en matière de choix revêtent de l’importance à leurs yeux. Il est bon de leur procurer des données sur les réalités du marché et la nature des prestations à fournir pour être apprécié. Leurs notions sur le quotidien des métiers traduisent surtout des aspirations. Il convient d’étoffer leur vision des exigences des métiers, de l’élargir et de la rendre plus réaliste en les mettant en contact avec des personnes engagées dans la vie active.

 

Des praticiens, J. Masdonati et K. Massoudi (Institut de psychologie, université de Lausanne), abordent le rôle clé que des conseillers entraînés peuvent jouer en qualité de facilitateurs. Leur dossier « Comment comprendre et accompagner la transition » présente un tableau des processus en jeu en fin de scolarité obligatoire lors du passage souvent délicat vers la production.

 

Leur exposé énumère des caractéristiques personnelles utiles. Selon les auteurs, une foule de facteurs d’ordre macrosocial, microsocial et individuel intervient dans le choix d’alternatives. Ils se répartissent en quatre groupes :

·         Les perceptions de soi qui renvoient à l’identité personnelle, à l’estime de soi, au sentiment de compétence ou à « la santé psychique ».

·         Les représentations qui traduisent valeurs, attentes et attitudes des sujets à l’égard de la formation et du milieu.  En principe, ces vues participent à la construction d’une identité professionnelle, à la réalisation de choix cohérents, à la définition d’objectifs et à l’engagement dans la formation.

·         Les compétences qui regroupent savoirs, savoir-faire et savoir-être en société sont mobilisées. Parmi les exigences d’un ajustement positif figurent en particulier initiative, détermination, sens des responsabilités, flexibilité et conduites sociales acceptées.

·          

         La prospection systématique d’appuis accessibles dans l’entourage qui est engagée par le sujet en quête d’intégration.                     

Parcours  infléchis

Après les étapes initiales franchies dans diverses filières, des voies se dessinent. Prometteuses ou ingrates, ouvertes ou étroites, elles demandent d’exercer sa sagacité. Les pré-requis des emplois varient. Les situations convoitées réservent des surprises. Les imprévus ne sont pas rares, les déconvenues également. Des compléments de formation sont souvent exigés. Or, les informations disponibles sur les perspectives restent généralement lacunaires.

 

Quels que soient les renseignements accessibles, les inconnues et les variables sont légion. Les fonctions pratiquées actuellement risquent de revêtir bientôt des traits différents et de réclamer des savoirs mis à jour.

 

Les postes de demain seront-ils à la portée des titulaires actuels s’ils ne sont pas préparés à les remplir? Quid des orientations en Europe? (Cf. Centre européen pour le développement de la formation professionnelle Cedefop ).

Problématique

–          À terme,  des travaux particulièrement éprouvants, réalisés dans des conditions difficiles, ne peuvent pas utilement être assurés  pendant de longues années par les mêmes préposés. La lassitude s’installe et la déperdition des intérêts s’accuse.  Santés détériorées, fragilités chroniques, voire  infirmités handicapantes sont à déplorer. Leurs séquelles doivent être prises en charge : prévention et post-vention s’imposent (http://www.indicerh.net/content/patrons-kamikazes.html).

 

–          Certains emplois se ferment progressivement à des professionnels chevronnés qui ont pourtant fait leurs preuves. Quelques opérateurs « plafonnent » dans leur expertise. Des carrières sportives et artistiques, entre autres, connaissent des limites d’âge relativement basses imposant des réorientations radicales.

 

–          Les aléas des conjonctures économiques ne facilitent pas les conversions. Au sein d’une firme, des propositions de postes à pourvoir ne sont pas offertes à tous ; des possibilités de reclassement sont parfois refusées même par des salariés en instance de licenciement, éventuellement – sinon toujours – pour des motifs légitimes.

Alternatives

Au fil des ans, des salariés peuvent craindre d’être voués, plus ou moins durablement, à remplir des fonctions qui les décevront. Certains d’entre eux aspirent à des réaffectations (mutations de préférence promotionnelles, délocalisations géographiques, réorientations fonctionnelles, etc.). D’autres, plus ambitieux ou très désenchantés, sont conduits à rechercher des reconversions externes.  La question délicate est celle du « timing ». Il s’agit de « changer à temps » !

 

Rechercher une mutation de poste, se voir confier ou refuser des responsabilités, acquérir des savoir-faire différents, s’accoutumer à des disciplines auxquelles les formations initiales n’ont pas préparé, autant de défis choisis ou imposés. À l’occasion d’une nomination, des talents vont être sollicités, des vulnérabilités se révéler ou des obstacles surgir qu’il faudra chercher à surmonter.

 

Dans tous les cas, les transitions imposent des efforts. Elles sollicitent des investissements intellectuels et affectifs. Chacun est appelé à faire face à une série de choix pour trouver une place dans des structures qui semblent recéler plus de cibles en mouvement que de repères fixes.

 

Les observateurs identifient plusieurs types de translations, dites latérales, volontaires ou involontaires, décelables dans un curriculum vitae.

 

Les avatars sont multiples : des inflexions de parcours peuvent devenir inévitables lorsque les niveaux de performance de rigueur ne sont plus jugés atteints, à tort ou à raison.

 

Force est de prendre en compte, le cas échéant, l’amoindrissement relatif de capacités, les incompatibilités, les séquelles d’accidents ou de maladie. Des lacunes non comblées en temps utile ne peuvent s’ignorer longtemps.

 

Dans l’exercice de rôles critiques, des motivations affaiblies s’avèrent incompatibles. Des conflits familiaux, des blessures sentimentales ou des deuils, par exemple, sont à l’origine de déficiences, de dépressions ou de défaillances pas forcément temporaires.

 

L’accompagnement judicieux et réaliste de salariés « en demande de renouvellement » s’inscrit uniquement à l’actif d’intervenants entraînés et confirmés. Spécialistes du soutien psychologique, formateurs, consultants, instructeurs, voire praticiens du « coaching », offrent des concours. Il importe de les suivre et de les évaluer. Trop d’amateurs peu fiables dispensent des prestations sans valeur ajoutée à des demandeurs crédules…

 

N.A. Fouad et J. Bynner (universités de Milwaukee et de Londres), soutiennent que le travail est un élément crucial de l’exercice des aptitudes intellectuelles. Selon eux, les transitions inévitables lors de mutations d’activité ne sont pas sans répercussions sur la santé mentale. Dans American Psychologist, ces chercheurs analysent les types de transition et les atouts nécessaires pour les aborder. Ils examinent les capacités et l’adaptabilité requises pour franchir des obstacles (Cf.  « Work transitions », n°  63, n°4).

En seconde mi-temps

La « bifurcation biographique », selon une terminologie sociologique, se traduit par une crise à un carrefour imprévu dans l’investissement personnel. Ses effets sont d’abord imprévisibles.  Souvent, cette remise en question trouve une issue grâce à un changement d’orientation. Outre leurs occupations, divers domaines de l’existence des personnes concernées sont touchés.

 

Chez quelques-uns, la décision intervient après un événement comme une réduction d’effectifs mais peut découler d’un accident de parcours, d’un problème de santé ou d’opportunités inattendues (ouvertures du marché, propositions, relocalisations…).

 

Ils sont enclins à admettre que l’on peut vivre successivement d’autres vies et  bénéficier  « de temps de rattrapage ».

 

« Être bien dans sa peau », donner, par exemple, la priorité à sa famille plutôt qu’à sa carrière devient pour certains l’objectif majeur. La quête de sens engendre de fortes préoccupations. Les uns s’installent à leur compte, d’autres se dirigent vers des métiers d’art, ouvrent un commerce, se lancent dans l’artisanat et se livrent enfin à des occupations dont ils rêvaient depuis des années.

 

En revanche, toutes les personnes qui rencontrent des opportunités ne les saisissent pas forcément : « Il est rare que l’on quitte un métier où l’on se sent bien, où l’on est bien payé» (Cf. Cl. Bidart). Mieux vaut ne pas accepter des promotions qui ne conviendront pas.  Passivité ou fatalisme ne portent guère de fruits, mais prendre racine sur un terrain familier peut également réserver des déceptions.

 

Quoi qu’il en soit, chacun gagne à diversifier ses intérêts. « Tout le monde » ne se permet pas de bifurquer constate le Professeur émérite Claude Dubar  (Université  de Versailles Saint Quentin). Surtout quand le marché du travail est défavorable, les moins diplômés hésitent à se risquer.

 

Ceux qui disposent d’un bagage étoffé, s’estiment au contraire assez forts  pour relever des défis.

Initiatives positives

 Contrastée, l’image des réorientations s’améliore. Elles sont devenues plus fréquentes, avec la prise en compte des aspirations, des congés sabbatiques valorisés ou des facilités accordées en faveur de séparations amiables. Des dispositions élaborées pour accompagner la mobilité des salariés sont prises. Les sessions de « préparation au rebond » sont plus largement offertes :

·         Bilans de compétence. Des praticiens qualifiés aident les intéressés à faire le point.

·         Valorisation des acquis de l’expérience. Des modalités de mieux en mieux conçues contribuent à valoriser les acquis d’une expérience confirmée.

·         Programmes de recyclage des savoirs et du savoir-faire dispensés par des institutions publiques et privées, des universités, des écoles de métier, des agences  spécialisées, des groupements industriels, commerciaux ou financiers, etc.

·         Stratégies RH : Des sociétés pionnières ont élaboré et appliqué des plans d’envergure dans le cadre de leur gestion prévisionnelle (Cf. Bekaert Group, Courtrai) :

 

–Les directions de ressources humaines ont affiné leurs plans de recrutement et d’affectation en fonction de la stratégie des firmes relatives aux plans de charge des unités. Les méthodes de sélection des postulants ont été perfectionnées en conséquence.

— Les services de formation ont établi des cycles destinés à combler des lacunes, à mettre les connaissances à jour, à dispenser par anticipation les savoirs dont les établissements devront disposer selon leur planification.

— Des centres d’information sur les carrières ont proposé des bilans de compétence internes et externes aux nouveaux venus comme aux anciens collaborateurs sur la base du volontariat, assistés par des experts tenus à la discrétion.

— Des enquêtes d’opinion ont cherché à mettre en évidence, d’année en année, les satisfactions et les mécontentements recensés dans l’entreprise, département par département, aux différents niveaux de qualification. Objectif ? Apporter des améliorations là où il est le plus pertinent d’intervenir.

– Un éventail de formules d’assistance à l’orientation a été proposé par divers établissements bien inspirés. Ils invitent par exemple leurs collaborateurs à  procéder à des autoévaluations, leur procurant des instruments techniques et des appuis (Cf.  C. Kramer « Executive self-assessment ». Human Resource Development Week. Institute of training and development – Londres, 3 mars 1990).

— Les entretiens d’appréciation périodiques s’enrichissent de dialogues sur les perspectives du poste actuel et de mobilité professionnelle ou géographique en fonction des aspirations et des potentiels, compte tenu des formations courtes ou prolongées accessibles.

— Des campagnes de communication diffusent le projet d’entreprise auprès des partenaires de la firme de façon à dissiper d’éventuelles ambiguïtés quant aux finalités visées.

Qu’entreprendre ?

Marc Freedman, dans « Encore : Finding work that matters in the second half of life », publié aux États-Unis, recommande de se mettre en quête de tâches qui revêtent de l’importance aux yeux de ceux qui veulent « faire peau neuve ». Il analyse entre autres les mutations de scientifiques, de financiers, de médecins et d’administratifs vers des missions à but non lucratif.

Des transitions ont permis à nombre d’actifs de se révéler grâce à des vocations répondant à leurs intérêts et utilisant leurs compétences. Trouver « un second souffle » n’est nullement à exclure! Quand devient-il opportun de se réorienter ? Ne serait-ce pas lorsque l’on cesse de se développer… ?

Des cadres expérimentés, après s’être distingués dans des fonctions supérieures ou subalternes au sein de grands établissements ou d’administrations publiques,  ont connu des réussites remarquables en qualité d’entrepreneurs dans le secteur privé (Cf. G. Pinchot « intrapreneur.com »).

 

Tel ancien ecclésiastique a fait merveille dans un organisme laïque comme animateur de formation ; nombreux sont les enseignants qui ont poursuivi de brillantes carrières de consultants dans le secteur privé ; des acteurs de métier se sont mis au service de la communication en assurant le perfectionnement de dirigeants ; des media ont recruté des commerciaux, des scientifiques, des sportifs et des artistes pour enrichir leurs productions ; des vocations religieuses tardives ont été accueillies avec faveur par des structures confessionnelles ; d’ex-délinquants ont réussi à rompre totalement avec leur passé ; le secteur associatif et des organisations humanitaires doivent leur efficacité aux prestations d’agents issus de l’industrie, du commerce ou de l’administration.

 

Il appartient aux collectivités de fidéliser leurs collaborateurs sans entraver leur évolution. Ne gagnent-elles pas à cogérer leur progression ? Diverses formules invitant à l’autodétermination, que le salarié découvre dans l’établissement ou à l’extérieur, donnent des résultats étonnants.

 

En définitive, les intéressés eux-mêmes sont nécessairement responsables de leurs propres engagements.  Les décisions leur appartiennent. S’il est illusoire de vouloir programmer intégralement son destin, il est néanmoins souhaitable de s’y consacrer sérieusement.

 

charleskramer16@gmail.com