De nombreux auteurs se sont penchés sur ces notions de flexibilité  et de restructuration , pour tenter d’en cerner les enjeux et les rouages. La flexibilité est présentée par Méde (2004, p.203), comme la meilleure et la pire des choses. La meilleure des choses, puisqu’elle est un moyen de diminuer les coûts et également un moyen de réduire l’incertitude (Tarondeau,1999b, p.4).

Cette flexibilité est vivement critiquée, du fait, par exemple, de la dégradation du bien-être des salariés (El Akremi, Haddaji, Sassi, 2006)  ou de la baisse de protection d’emplois, ou bien encore de la précarité (Beard, Edwards, 1995 ; De Nanteuil,  El Akremi, 2005).

Il apparaît aussi que les restructurations ont des effets bénéfiques, mais elles ont des conséquences néfastes telles que le licenciement ou la retraite anticipée, auxquels viennent s’ajouter tous les autres effets sur le plan social et, consécutivement, sur le plan économique. De nombreux débats ont été posés sur les différentes mesures possibles à envisager. Faut-il adopter la mesure de « ne pas laisser faire »  et protéger l’emploi en bloquant, ou en freinant, l’ampleur des fermetures d’entreprises et des licenciements comme ce fut le cas de la Grèce, de l’Italie, du Portugal, de l’Espagne, ou bien encore le cas de la France (Moulinex, Kélian, Hewlett-Packard ) ? Ou bien doit-on plutôt adopter la mesure de « laisser faire » en s’appuyant sur le dynamisme des créations d’entreprises pour remplacer les activités en déclin et créer ainsi de nouveaux emplois ?

La première option, selon Boisard (2007, p.172) se révèle inefficace, car, dans de nombreux cas, les entreprises ne freineront pas les licenciements, mais retarderont plutôt les reconversions des salariés. En revanche, la deuxième option a maintes fois prouvé son efficacité, notamment  aux Etats-Unis  et au Royaume-Uni . Néanmoins, elle a également engendré des dégâts considérables  tels que des régions appauvries ou la création de poches de chômage de longue durée.

1. La flexibilité des ressources : un champ de pratiques
La flexibilité est devenue une donnée progressivement incontournable dans la gestion des entreprises. Grâce à elle, les entreprises peuvent garder leur niveau de croissance et leur performance économique  (De Nanteuil, El Akremi, 2005). Nous présentons les différentes formes de flexibilité des Ressources Humaines dans les entreprises.
Plusieurs auteurs se sont exercés à dresser des typologies des flexibilités des Ressources Humaines. Nous distinguons, d’une part, la flexibilité quantitative/qualitative, et d’autre part, la flexibilité interne/externe.

1.1. Flexibilité des Ressources Humaines quantitative interne et externe
Nous parlons de la flexibilité quantitative lorsque l’entreprise fait varier la quantité de main- d’œuvre employée en fonction de ses besoins. Elle possède une dimension interne et externe. Au sein de ces deux dimensions, Nous distinguons une forme numérique et une forme temporelle.
En externe, la flexibilité est numérique, c’est-à-dire qu’elle joue sur le statut d’emploi. Le volume de l’emploi est alors ajusté par le nombre des embauches, des licenciements, CDD, intérim, sous-traitance, etc. Elle concerne les contrats du travail, leur durée et la rémunération. Elle porte aussi sur le nombre des employés et sur les coûts et délais nécessaires pour faire varier ce nombre.
En interne, la flexibilité est temporelle, c’est-à-dire qu’elle joue sur le temps de travail. C’est la capacité de l’employeur à modifier les horaires de travail par les heures supplémentaires, le travail de nuit, les horaires variables, le travail à temps partiel, etc.

1.2. Flexibilité des Ressources Humaines qualitative interne et externe
Il y a flexibilité qualitative lorsque l’entreprise axe sa souplesse sur les modalités de production et d’organisation du travail. Elle possède, elle aussi, une dimension interne et externe. Au sein de ces deux dimensions, nous distinguons une forme productive et une forme fonctionnelle.
En externe, la flexibilité est productive, c’est-à-dire qu’elle joue sur le système de production. Les partenariats ou l’externalisation, modifient, par exemple, les systèmes de production.
En interne, la flexibilité est fonctionnelle, c’est-à-dire qu’elle joue sur les modes d’organisation du travail. C’est la capacité de l’employeur à modifier la conception même de tâches, à travers, par exemple, le travail en équipe, la rotation du travail, l’exécution de tâches multiples, la responsabilisation des travailleurs, la mobilité du personnel, le développement de la polyvalence, le développement des compétences, etc. Elle consiste à prendre en charge les activités variées, complexes, évolutives, innovantes et à forte valeur ajoutée induites par la recherche de flexibilité pour toute l’entreprise.
Cette forme de flexibilité est fondée sur l’hypothèse selon laquelle, pour pouvoir adopter un mode de fonctionnement flexible, l’entreprise doit disposer d’un personnel autonome et compétent, capable de traiter les différents changements.
Au-delà de toutes ces formes, nous distinguons la flexibilité par les comportements, qui s’attache à mettre en œuvre les choix stratégiques en développant la motivation des salariés et leur  adhésion  au  changement,  et  la  flexibilité  par  les  coûts  salariaux. 
La flexibilité quantitative et l’apparition d’emplois atypiques, de multiples réflexions se sont faites sur la manière d’intégrer ces nouveaux types d’emploi et leurs conséquences tant au niveau économique que social.
En tant que responsable des questions sociales et économiques au sein de l’entreprise, l’un des rôles essentiel de la GRH aujourd’hui est l’adaptation qualitative et quantitative, à court, moyen et long terme, des emplois et des compétences. La qualité des politiques de l’emploi des entreprises devient un facteur clé de la performance de l’entreprise (Peretti, 2009).
La mise en place des politiques et des pratiques de GRH responsables pour adopter les hommes et les emplois devient également l’une des préoccupations principales de la GRH. De plus, la GRH doit adapter ses pratiques aux évolutions réglementaires.
Comment l’entreprise peut-elle mettre aujourd’hui en œuvre des politiques et des pratiques de GRH responsables pour adopter les hommes et les emplois ?

2. Employabilité, un substitut de la sécurité de l’emploi
Les formes de flexibilité des Ressources Humaines relevées précédemment seront croiser avec des formes de sécurité pour concilie la flexibilité dont ont besoin les entreprises avec la sécurité dont ont besoin les salariés. L’employabilité apparait  comme  un  substitut  de la sécurité de l’emploi.

2.1. Différentes formes de sécurité des salariés
Il existe différentes façons d’envisager la sécurité. Elle peut porter sur le poste, l’emploi, le revenu,  etc.  Nous  identifions la  stabilité  de  l’emploi,  l’employabilité  ou  la  sécurité  de l’emploi, la sécurité de conciliation, la sécurité de revenu, etc. :

  • La stabilité de l’emploi est relative à la certitude de pouvoir conserver un lien d’emploi avec le même employeur.
  • L’employabilité ou sécurité de l’emploi est  relative  à  la  certitude  de  pouvoir obtenir facilement un emploi sur le marché du travail.
  • La sécurité du revenu est relative à la certitude de pouvoir accéder à un revenu de remplacement, à tout le mois de pouvoir bénéficier des minima sociaux.

2.2. Flexicurité : couplage entre les formes de flexibilité et les formes de sécurité
La littérature apporte différentes réponses en matière de sécurisation des travailleurs. Ces réponses  peuvent  être  rapportées  aux  différentes  formes  de  flexibilité  et  vont  donner naissance, au cours de la seconde moitié des années 90, au concept de flexicurité.
Ce nouveau concept, d’origine hollandaise (Xhauflair et Donnay, 2005), a plusieurs vocables en langue française (flexicurité, flexécurité, flexsécurité, flex-sécurité, flexisécurité, flexi- sécurité). Il est défini comme une politique stratégique qui tente, d’une part, d’accroître la flexibilité du marché de l’emploi et de l’organisation du travail ; et d’autre part, d’accroître la sécurité d’emploi. Gautié (2006)  le définit par une politique qui permet de concilier les exigences sociales et économiques.
Les pratiques de flexicurité sont essentiellement testées au niveau macro-économique. Nous citons des exemples : le Modèle Polder  au Pays-Bas, le Triangle d’or de la flexicurité   au Danemark. Plusieurs autres pays se sont inspirés des modèles danois et hollandais, comme la Belgique, l’Allemagne, l’Espagne et les Pays Scandinaves. Ils ont fait de la flexicurité un point central des débats sur la flexibilisation et la régulation du marché de l’emploi. Pour certains de ces pays « la flexicurité, c’est la sécurité par la flexibilité » (ex. référence anglo- saxonne Workfare) et pour d’autres « la flexicurité, c’est la flexibilité par la sécurité » (ex. le Triangle d’or danois) (Duclos, Kerbourc’H, 2006, p.8).
Ces politiques permettent le passage « d’une approche focalisée sur les statuts à une approche centrée sur les individus », et d’une approche « statique à une approche dynamique ». Elles consistent à ne pas protéger les situations acquises, comme le fait le compromis fordiste, mais à sécuriser les trajectoires des individus tout au long de leur cycle de vie (Gautier, 2003, p.95).
Les quatre types de flexibilité quantitative (interne et externe) et fonctionnelle (interne et externe) ont développé différents axes et principes de sécurisation :
Une matrice a été définie par Xhauflair et Donnay (2005). Cette matrice (tableau n°4) croise sur un axe vertical les différentes formes de flexibilité numérique, productive, fonctionnelle et temporaire avec les différentes formes de sécurité, sécurité du poste, employabilité et sécurité du revenu et sécurité combinée sur un axe horizontal. Xhauflair et  Donnay donnent des exemples de quelques pratiques et dispositifs.
Selon les auteurs, s’il est difficile, dans des stratégies de flexibilité numérique, de sécuriser le poste de travail lui-même, les dispositifs de sécurité mettent souvent l’accent sur l’employabilité. Par exemple, sur la sécurisation de l’emploi (c’est-à-dire le maintien en emploi du travailleur à un autre poste, une autre fonction), ou la sécurité du revenu ou aussi à une sécurité combinée.

Ils illustrent également quelques dispositifs, comme la multinationale Health&Care qui, suite à sa réorganisation sur la base d’une structure matricielle composée de business units et d’équipes autonomes et transnationales, a accru sa demande de flexibilité envers ses travailleurs. Afin d’encadrer cette flexibilité, ces derniers sont fortement encouragés à adhérer à un programme de flexworking consistant à travailler à domicile deux jours par semaine.

Productive En  cas  de  non  reconduction d’un contrat commercial, reprise  du  personnel affecté  à un chantier par le nouveau fournisseur de service Fonctionnelle  Chemins de carrière  « Flexworking » Temporelle Travail à temps partiel Pools de main d’oeuvre  Crèches d’entreprise
Source : Xhauflair et Donnay (2005, p.7)

Si on raisonne en termes de trajectoires et de carrières, et non plus de poste et de statut, alors « la sécurité de l’employabilité est logiquement appelée, aujourd’hui, à remplacer la sécurité de l’emploi» (Gazier, 2003, p. 97).

En conclusion, l’instauration d’une politique de développement de l’employabilité exige une adaptation de la GRH et par conséquences le renouvellement de pratiques de GRH et des formes d’organisations.