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Charles Kramer 

Mosaïque des points de vue, cohésion des activités.

 

L’époque s’éloigne où les effectifs au travail se composaient de participants issus en leur majorité d’un milieu homogène. Désormais, au sein des entreprises, des personnes d’origines très variées se côtoient. La diversité des concours est délicate à gérer. Force est de faire appel aux personnels disponibles. L’éventail s’ouvre plus ou moins largement.

Les exigences du travail conduisent à se doter de collaborations moins uniformes. Les dirigeants et leur entourage, dont les DRH, orientent spontanément leurs choix selon leurs convictions. Les caractéristiques qu’ils prêtent aux candidats influencent recrutements et promotions. Préconceptions et stéréotypes, nuisent à l’objectivité des sélections.

Selon les lieux où l’établissement est implanté, les problèmes corrélatifs de gestion des ressources humaines ne se posent pas avec la même acuité. Il s’agit néanmoins de les repérer à temps et de ne pas les sous-estimer. Les cultures s’interpénètrent partout et toujours davantage, non sans heurts. Le DRH s’attachera à « déminer » les zones sensibles. Des initiatives lui incombent.

Variables multiples

La recherche de la cohésion indispensable n’est pas chose aisée, a fortiori lorsque la composition de la main-d’œuvre est multiculturelle, parfois pluriethnique. Pour Henry-M. Osuji (Université de Rennes), les différences de niveau d’instruction, de systèmes d’organisation sociale et les inégalités des capacités linguistiques sont autant d’obstacles à surmonter en faveur du partage d’un « intérêt général » qui risque sans cela de rester une abstraction pour les agents concernés.

Les données culturelles ayant une influence sur le management des hommes et des femmes ne sont pas affectées uniquement par la nécessité économique. « L’esprit et la mentalité humaine», sont conditionnés par le milieu social et culturel » (Henry Bourgoin).

Tout salarié a recours à l’intuition dans ses décisions et ses actions. « Le milieu intime de l’homme » a une incidence sur sa vie professionnelle ». Des analystes soutiennent que pour parvenir à mobiliser des salariés efficacement, il faut parvenir à un optimum de consensus entre supervision et personnel.

Parce qu’il existe entre peuples et individus des différences d’éducation, de comportements et de «  mentalité », un termes ans signification précise, on ne gère pas des établissements sis à Bruxelles, Paris,  Marseille, Los Angeles ou New York selon les mêmes règles, en vertu de recettes connues, observe Osuji.  Chacun réagit à sa manière, souligne-t-il, à la politique appliquée au travail, aux loisirs, à la discipline et aux mœurs tolérées dans son unité.

Il se vérifie qu’il est difficile de respecter toutes les valeurs personnelles de chaque collaborateur. Les originaires de groupes très divers, pénétrés de morales, de cultures, et de cadres de référence propres sont loin de se conduire identiquement au travail.

Les convictions d’une personne ont été modelées par ses racines, sa personnalité,  ses réactions affectives, ses expériences et ses antécédents. Maintes conceptions philosophiques, de convictions politiques et de croyances religieuses imposent des lignes de  conduite qui diffèrent éventuellement des comportements admis dans des collectivités. Dans les organisations, chacun est tenu de se conformer, serait-ce en apparence, aux  usages et aux règles prescrites – mais souvent inégalement appliquées.

Ainsi, à titre d’illustration, parmi les problèmes à résoudre dans une culture  multiethnique type nigérian, nourrie de traditions et de valeurs propres, le chercheur dénombre ceux liés à l’exercice du pouvoir managérial dans les entreprises traditionnelles et ceux rencontrés dans les entités gérées « à l’occidentale », qui ne forment d’ailleurs pas un modèle monolithique.

Rapports formels et informels

Les rapports de force sont fréquemment bouleversés; les systèmes de pouvoir auxquels les agents ont été accoutumés s’exercent éventuellement à l’encontre des autorités de supervision; la hiérarchie officielle des fonctions est inégalement respectée; les influences de l’environnement externe se font sentir car elles sont relayées sur les lieux de travail; Des employés masculins conservent au travail , par exemple, les attitudes de pouvoir et d’autorité pratiquées dans leurs communautés d’origine envers des femmes, des ainés et des chefs, etc.

Même dans des sociétés industrialisées, d’aucuns contestent certains aspects d’un système économique dans lequel il est légitime de générer des plus-values et d’en répartir inégalement les fruits.

La hiérarchie des salaires est beaucoup moins bien acceptée par les opérateurs les moins bien lotis. La majorité d’entre eux peut considérer que les rétributions sont censées surtout assurer la satisfaction de leurs besoins individuels et familiaux.

À leurs yeux, leur rémunération doit normalement être liée au moins autant au niveau de pouvoir d’achat qu’à leurs prestations laborieuses. Ce qui leur importe, c’est le montant de la rétribution perçue et non pas les aléas positifs ou négatifs des comptes de l’entrepreneur. Des sentiments d’injustice naissent, varient et se fortifient en vertu de notions morales évolutives, naturellement sujettes à des interprétations collectives et individuelles.

Compatibilités fragiles

LES TEMPS : La perception des durées, des contraintes temporelles et des impératifs de délai est à l’origine de heurts répétés entre sujets aux cultures hétérogènes. Le respect accordé aux horaires, aux dates butoirs et aux engagements pris ou exigés varie considérablement. Le concept de budget n’est pas interprété identiquement ici et là par les intéressés.

LES COMMUNICATIONS : Des obstacles notables à la compréhension réciproque sont dommageables pour les collaborations. La maîtrise inégale de la langue dominante, celle des agents de supervision ou celle des minorités les plus étoffées, est source d’incompréhensions, de malentendus, de vexations. Elle peu susciter des conflits aigus d’une fréquence élevée.

Au sein d’un même groupe, des frictions peuvent également se produire lorsque les coéquipiers se comprennent mal entre eux du fait de leur manque d’aisance verbale ou de l’absence d’une langue véhiculaire commune, effectivement connue de la plupart.

Les langues transmettent des significations diverses selon les cultures, voire au sein d’une même culture, compte tenu d’usages locaux. Cela n’est pas uniquement imputable aux vocabulaires usités. Des réactions émotives au langage sont courantes. Elles n’ont rien d’exceptionnel. Aussi n’est-il pas surprenant que les instructions ne soient pas forcément comprises, les directives non intégralement suivies et que les coordinations en pâtissent.

Des rétentions volontaires d’information se constatent entre certains groupes, de même qu’entre échelons de la hiérarchie et entre compagnons de travail peu disposés à partager informations, savoirs et savoir-faire…

Ces restrictions d’ordre socio-émotionnel constituent des contrainte à des communications pourtant indispensables. « Cadres et responsables hiérarchiques sont éventuellement démoralisés par l’utilisation interne de langues maternelles qui leur échappent ».

LES SOLIDARITÉS. Sans entrer dans le détail des influences de réseaux constitués en clans et en cliques rapprochant coreligionnaires, condisciples, diplômés, etc., il faut mettre en question le jeu des liens de solidarité plus ou moins organisés qui sous-tendent le fonctionnement des équipes. Des organisations informelles sont susceptibles de doubler les structures mises en place par les dirigeants officiels. Elles peuvent tendre à s’y substituer.

GÉRER LES  AUTRES

La gestion des diversités est complexe. Une évolution de la gouvernance est devenue inévitable. Sociologues et psychologues se sont consacrés depuis plusieurs dizaines d’années à l’investigation des avantages et des inconvénients liés à l’association d’agents de cultures distinctes dans la réalisation de tâches communes. Les interactions de  talents divers, ont-ils constaté, produisent des effets plus positifs que ceux produits par des groupes homogènes.

Ce qui est vrai pour les exécutants l’est aussi des instances dirigeantes. La composition de celles-ci est ordinairement restreinte. Elles tendent à regrouper principalement des éléments appartenant à des fractions délimitées des populations.

Des discriminations persistent quant à l’âge, au sexe, à la nationalité et à la confession. Les  parentés et les relations sociales interviennent dans les promotions. Pourtant la créativité d’une équipe est aussi le fruit d’apports extérieurs fournissant des informations originales, reflétant des points de vue peu conventionnels et ouvrant des perspectives nouvelles.

Certes, le « mix » des approches donne aussi lieu à des oppositions marquées entre interlocuteurs. Il révèle des divergences et se traduit par des communications éventuellement moins fluides. La cohésion souhaitée se réduit, au moins initialement. La confiance des partenaires à l’égard les uns des autres est d’abord minime. Antipathies, différends et conflits ouverts se manifestent. Cependant, de la confrontation des arguments, des perspectives et des positions respectives, découlent des solutions inattendues mais qui peuvent être appropriées.

Des observations publiées aux États-Unis permettent de soutenir que, dans la durée, les entreprises qui réalisent les meilleures performances ont su intégrer des collaborateurs sans distinction d’origine, de profils, de caractères physiques, de typologie sociale, de genre ou d’orientation sexuelle.

MISE EN OEUVRE

Il ne suffit pas que les leaders affichent des positions de principe pour faire évoluer des attitudes contre-productives. À supposer que l’encadrement se laisse convaincre que les relations interculturelles doivent être suivies et optimisées, des mesures sont à prendre. Après un diagnostic méthodique, une stratégie d’intervention sera élaborée là où elle semble devenir opportune. Des dispositions d’application sont prévues et suivies.

Toute entreprise d’une certaine dimension est pénétrée de plusieurs cultures entremêlées. Il en est ainsi pour chaque individu qui recèle en lui-même un faisceau d’influences culturelles.

Les directions gagnent à prendre conscience des traits auxquels l’entité entend accorder le plus d’importance et qu’elle cherchera à promouvoir.

Les dirigeants définissent dès lors la « culture d’entreprise » qu’ils tiennent à promouvoir. Il leur appartient de tenir compte de la mosaïque des valeurs qui animent les collaborateurs et d’apprécier les adaptations désirables pour assurer la cohésion au sein des équipes.

Des campagnes d’information et des programmes de formation sont lancés pour que chaque responsable sache prendre part aux ajustements souhaités, malgré des distances culturelles qui ne se laisseront d’ailleurs pas entièrement réduire. L’adhésion des représentants des personnels constitue un atout qui se négocie avec conviction.

Une personne en provenance de  » l’extérieur », d’autres sociétés, de collectivités distantes, d’entités professionnelles spécifiques, est elle-même porteuse d’un  » mix de cultures » qui se manifestent dans ses conceptions des relations de travail et dans ses rapports interpersonnels comme dans ses attitudes à l’égard des tâches à réaliser, des efforts à fournir, des délais à respecter comme de la
quantité et de la qualité des prestations à assurer.

Caractériser quiconque surtout par sa culture d’origine a-t-il un sens ? Ce découpage tenu  à tort pour irréductible est aussi peu réaliste que celui fondé sur une culture d’entreprise supposée incarnée entièrement dans sa Direction du moment.

Certes, chaque conduite perçue comme individuelle est fortement imprégnée, souvent de façon inconsciente,  d’apports sociaux, que certains désignent par culture. Il importe à ceux qui organisent la vie en société – gouvernants, DRH, enseignants, délégués – de faire prendre conscience de la part ‘culturelle’ des diversités de conduites, et d’en relativiser le poids moral.

Chaque salarié est certes tenu de manifester à quelques degré une conformité aux attentes du groupe et son respect des normes, s’il tient à être admis et apprécié plutôt que rejeté.

En dénonçant les préjugés, on favorise l’acceptation de certaines habitudes d’autrui, mais seulement dans une certaine mesure. Car « tout » n’est pas tolérable dans une collectivité dédiée par définition à la collaboration.

Pour atteindre des objectifs économiques, une organisation donnée doit maintenir un niveau élevé de cohésion, indispensable au fonctionnement efficace. Les conduites disruptives qui divisent les équipes, dérangent et stérilisent les efforts ne sont pas acceptables. Elles sont à proscrire explicitement.

Les responsables doivent s’obliger à  mettre en question les présupposés,  combattre les préjugés et favoriser l’acceptation des comportements qui ne sont pas forcement identiques aux leurs.

Acceptation, donc. Mais seulement jusqu’à un certain point, dans des limites définies. L’entreprise pour fonctionner utilement requiert un optimum de cohésion que les responsables ont mission d’assurer! La cohésion favorise la productivité et conditionne l’obtentiond’une plus-value.

L’impératif de cohésion diminue les expressions d’agressivité, réduit la persistance des méfiances, la multiplication des différends et des rejets. Les partenaires se consacrent ensemble à des réalisations qui ne sont produites qu’au prix de compromis et de tolérance à l’égard des autres, d’oùqu’ilsproviennent.

En ce sens, la notion de culture d’entreprise est à prendre en compte. Toute collectivité se distingue légitimement par ses particularités. Des règles de conduite, formelles et informelles, sont indispensables.

Ne supposons pas que celles qui sont en honneur  » ici et maintenant » iront de soi pour chacun. Une gamme de modèles de relations est admissible, d’autres sont bannis.  S’entend-on  vraiment de la même manière chez Xerox, Mercédès, Microsoft, Michelin, Motorola, Nestlé, Olivetti ou Apple ?

La « culture-maison » s’identifie sans grande difficulté. Elle modèle les relations entre décideurs et exécutants. Les directions générales doivent savoir qu’elles incarnent – délibérément ou non- des normes qui se sont fortifiées au fil des ans mais qui demeurent susceptibles d’évolutions historiques.

Dans l’intérêt des sociétés, les directeurs doivent avoir conscience des facettes multiculturelles présentes chez chacun de leurs partenaires et se préoccuper de les harmoniser. Certes, des originalités ne cesseront de se manifester. Pour se mettre  en accord, on ne procède pas forcément de la même manière ici et là. Les cultures changent,  les individus et les croyances qui leur sont chères tendent à évoluer.

Dans plus d’une nation, des multicultures se répandent rapidement de nos jours. De toute évidence, la tendance s’accentue à travers le monde entraînant de multiples difficultés d’acculturation. Il faut dès à présent s’entraîner à les confronter et à les minimiser.

Pourquoi préférer la cohésion à l’individualisation à l’excès ?  Seulement parce qu’elle favorise la productivité et génère des plus-values ?  Ou qu’elle conduit à tempérer l’agressivité, à modérer les rejets et à réduire les défiances parmi des collaborateurs se consacrant à des tâches à but commun ? Pour toutes ces raisons, parmi bien d’autres à la fois ?

Heureuses Initiatives

En décembre 2014, une rencontre des responsables Intranet et Responsabilité Sociale prévoit  de montrer comment leurs sociétés procèdent pour déployer une plateforme digitale et évoluer vers un espace de travail accessible à tous (e.gandy@infoexpo.fr).

Depuis son lancement en octobre 2004, une charte invite les entrepreneurs à garantir la promotion des diversités. Des définitions ont été adoptées. Ainsi, entre autres :

Gestion des personnes : une approche centrée sur l’individu, de reconnaissance et de valorisation des différences individuelles, comme atouts pour la performance.

Plafond de verre : phénomène souvent identifié selon lequel la progression de certaines personnes (femmes, personnes issues de minorités visibles…) s’arrête à un certain niveau, au-dessus duquel se situent les postes à responsabilité.

Minorités visibles : le concept de « minorités visibles », qui désigne les personnes dont la pigmentation et des traits distinctifs diffèrent de ceux de la majorité.

Des organismes de formation et des cabinets juridiques se spécialisent dans la préparation des cadres à la prévention des conflits. Ils interviennent lors de litiges interculturels (Cf. http://www.fr.european-who-is.com/www/www.littler.com/).

Combien de DRH élaborent-ils, avec l’encadrement, des plans d’actions visant non seulement à élargir leur prospection de candidatures mais aussi à développer le déploiement optimal des talents réunis, apprenant à travailler ensemble ?  Serait-ce encore l’exception plutôt que la règle ?

charles.kramer@alumni.insead.edu

À consulter

Adler, Nancy J. « Leadership Insight» Milton Park, U.K.: Rutledge, 2010.

Bello, Mario, Overberg, Paul « Multicultural boom brings growing pains across US » séries, USA Today, 11 novembre 2014.

Bengoa, Dolores Sanchez, Kaufmann, Hans Ruediger «Questioning Western Knowledge Transfer Methodologies: Toward a Reciprocal and Intercultural Transfer of Knowledge».Thunderbird international business review, décembre 2013.

Bourgoin, Henry « L’Afrique malade du management»  édit. Jean Picollec. Cf. Adda Joëlle in Politique étrangère, volume 49,  n°3, 1984.

Chartes de la diversité dans l’Union Européenne. UNESCO www.charte-diversite.com 23 octobre 2014.

Gurfinkiel, Michel «The world turns. Will the West prevail? » World Affairs, Septembre/Octobre 2014, Hanover PA.

Korn Ferry « Les entreprises peinent à aligner leur culture avec leur stratégie »-IndiceRH.net, septembre 2014.

Osuji, Henry-M. O « Le mélange des ethnies dans une entreprise : un problème de gestion des ressources humaines » Revue Personnel n°25l, 42-48, décembre 1987.

Phillips, Katherine W. «How diversity works” http://katherine.phillips.socialpsychology.org/

Tung, Rosalie «Female Expatriates:  A Model for Global Leaders», Organizational Dynamics, Vol.33, no.3, 2004.

Rosenzweig, Saul «Picture Frustration Study» re: Méthode du GCR, Group Conformity Rating. Cf. Manuel, CPA, Paris 1964 et Kramer, C. «La frustration: une étude de psychologie différentielle» Delachaux & Niestlé, Neuchâtel, 1959.

Wickham, Alexandre, Paterson, Marc «Les carriéristes», Ramsay, 1983.