Les entreprises ne maîtrisent pas encore la rétention de leurs talents après une fusion-acquisitionL’enquête 2014 Global M&A Retention Study de Towers Watson montre comment assurer la réussite durable d’une fusion-acquisition
 Le 3ème trimestre 2014 témoigne de la plus forte activité M&A depuis 2008

Paris, le 27 octobre 2014 — Les entreprises ayant récemment procédé à une fusion-acquisition semblent ne pas avoir encore trouvé la stratégie idéale pour retenir leurs collaborateurs selon une nouvelle enquête réalisée par Towers Watson. L’enquête 2014 Global M&A Retention Study examine les tactiques de rétention du personnel utilisées par les entreprises au cours d’une transaction et mesure leur efficacité.

L’enquête révèle que près de trois quarts (73 %) des répondants de la région EMEA déclarent avoir su retenir un fort pourcentage (plus de 80 %) des collaborateurs qui avaient signé une convention de maintien en poste, et ce pour la totalité de la période de rétention fixée. En revanche, moins de la moitié (44 %) ont su retenir ce même pourcentage un an après le terme de cette période, les départs étant principalement dus au fait que les changements de culture de l’organisation sont un sujet d’inquiétude pour les collaborateurs (56%).

« Les entreprises impliquées dans des fusions-acquisitions doivent planifier leur processus si elles souhaitent garder leurs talents clés une fois la transaction finalisée », analyse François Cheynet, Directeur du département Retraite et Avantages Sociaux International de Towers Watson France. « Ce constat ne pouvait pas tomber mieux puisque ce trimestre connaît la plus grosse activité de fusions-acquisitions depuis avant la crise financière. Maintenant que les volumes reviennent, il incombe aux acquéreurs de concentrer leurs efforts à la fois sur la qualité de la transaction et sur ses implications à long terme pour la performance de l’entreprise ».

François Cheynet poursuit : « Il est essentiel, pour assurer la réussite durable d’une transaction, de parvenir à garder ses talents. Les acquéreurs doivent comprendre les implications culturelles d’une transaction, renforcer l’engagement des salariés et établir un lien étroit avec certains collaborateurs clés qui auront été identifiés dès les premières étapes du processus. Ils seront ainsi davantage susceptibles de retenir les talents essentiels à l’entreprise. Il est par ailleurs bien plus efficace de maintenir des talents en poste que de trouver, recruter et intégrer de nouveaux collaborateurs pendant ou juste après une acquisition. ».

Les conclusions de cette enquête mondiale ne font que confirmer que la rétention de talents clés est un volet essentiel du processus de fusion-acquisition. La plupart des participants déclarent que la transaction engagée par leur entreprise a réussi à atteindre ses objectifs stratégiques. Pourtant, la différence entre les entreprises affichant un fort taux de rétention et celles affichant un faible taux est importante : près de neuf entreprises à fort taux de rétention1 sur dix (88 %) indiquent que leurs transactions ont atteint leurs objectifs stratégiques, alors que seulement deux tiers (67 %) des entreprises à faible taux de rétention2 arrivent au même constat.

Les participants soulignent l’importance de savoir identifier les collaborateurs dont dépend la réussite de la transaction. L’enquête montre que les entreprises à fort taux de rétention sont celles qui identifient et ciblent ceux qui peuvent avoir un impact sur la réussite de la transaction pour leur proposer une convention de maintien en poste (73 % contre 33 % pour les entreprises à faible taux de rétention). Près des deux-tiers des répondants déclarent qu’une collaboration étroite avec l’équipe dirigeante de l’entreprise cible constitue le moyen idéal pour identifier les collaborateurs à qui l’on souhaite proposer une telle convention.

L’enquête révèle en outre que, de manière générale, plus la valeur de la transaction est élevée et plus la taille relative du budget de rétention est moindre. La plupart des répondants déclarent que, dans la gestion des budgets alloués à la rétention des talents, l’entreprise privilégie la rétention d’un nombre optimal de collaborateurs clés plutôt que de chercher à retenir le plus de collaborateurs possible. L’objectif étant ici d’offrir aux collaborateurs les plus performants une rémunération individuelle qui soit plus convaincante. On observe par ailleurs que les primes sont les incitations financières les plus fréquemment utilisées dans les conventions de maintien en poste : les entreprises à fort taux de rétention offrent des primes qui peuvent être associées à d’autres types de rémunération, et ce bien plus souvent (80 % pour les cadres dirigeants, 89 % pour les autres collaborateurs) que les entreprises à faible taux de rétention (respectivement 50 % et 55 %).
Towers Watson a réalisé une enquête similaire sur la rétention des collaborateurs après une fusion-acquisition il y a deux ans et avait constaté à l’époque que 1 % seulement des entreprises proposaient des conventions de maintien en poste basées uniquement sur la performance. Aujourd’hui, 14 % des entreprises proposent de telles conventions aux cadres dirigeants et 16 % d’entre elles les proposent aussi aux autres collaborateurs. Cette année, l’enquête montre que les entreprises ont recours à des conventions de maintien en poste qui incluent à la fois des primes pour rester (« pay-to-stay ») et des primes liées à la mesure de la performance pour les cadres dirigeants. En revanche, les conventions qu’elles proposent à près de la moitié (48 %) de leurs autres collaborateurs ne sont basées que sur la durée du maintien en poste.
1 Entreprises dont les taux de rétention sont supérieurs à 60 % pour toute la période stipulée dans la convention de maintien en poste.
2 Entreprises dont les taux de rétention sont égaux ou inférieurs à 40 %.