Par Charles Kramer
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Les équipes dirigeantes font face à de multiples exigences. Elles se répartissent la charge d’y répondre en adoptant des structures spécifiques. Celles-ci s’adaptent nécessairement à des missions évolutives. Des services spécialisés sont créés pour assurer des fonctions distinctes.
Selon les entités, le RRH, Responsable de Ressources Humaines d’une unité dépend hiérarchiquement du « Numéro Un » de l’unité et, fonctionnellement, d’un directeur au siège. Son titre ne l’identifie pas toujours en tant que tel. Il s’agit du PDG, du directeur général adjoint, du directeur administratif et financier, voire du secrétaire général. Les organigrammes sont destinés à évoluer selon les époques, l’envergure, le rattachement des établissements.
Ce qui distingue un RRH, c’est le rôle qu’il (ou elle) est appelé(e) à remplir. Par définition, le RRH est sensé veiller à ce que les pratiques au sein de l’unité ne dérogent pas à des principes qui correspondent aux conceptions et aux objectifs de ses dirigeants.
Des normes plus ou moins explicites sont à respecter par tous et dans toute unité subsidiaire. Au titre de ses fonctions, à l’écoute de la direction et du personnel, le RRH est tenu de les définir, de les faire connaître et de veiller à ce qu’elles s’appliquent. Quel est son champ d’intervention ?
Des politiques sont élaborées formellement dans les sociétés soucieuses de cohésion et transparence. Elles contribuent à construire une image appréciée. Quelles en sont les implications ?
Prototypes
« La fonction crée l’organe » soutenait Jean-Baptiste de Lamarck. Par analogie, appliquons-le à une firme nationale ou internationale. Examinons trois prototypes de structures effectivement mises œuvre dans trois sociétés différentes pour gérer ressources et relations humaines.
À l’évidence, cette fonction est « à géométrie variable » (configuration qui peut varier en fonction de nécessités différentes selon les secteurs, les effectifs, les budgets alloués…). Les structures de gestion sont liées aux conceptions des dirigeants et des compétences des RRH. Elles prennent aussi en compte les normes de leur secteur d’activité.
- La direction du personnel de la société A (matériels de bureau, effectifs 2 200), rattachée à la direction générale, s’est donnée une structure assurant un éventail ouvert de fonctions confiées à des sections distinctes :
- Communications internes, bulletins, assemblées, et relations extérieures,
- Prévisions et programmes. Organigrammes, budgets et plans d’effectifs,
- Relations avec les représentants du personnel, droit du travail, contrats et conventions,
- Orientation, sélection, recrutement, affectation, visites et prospection d’écoles,
- Services d’administration, rémunérations, primes, contrats des personnels,
- Coordination des unités de formation générale, perfectionnement et recyclage, des commerciaux, des techniciens d’installation, de maintenance et du dépannage ; développement des administratifs et de l’encadrement.
- L’organisme conseil B (management de la recherche agricole, effectifs 72), dépendant de la direction administrative, dispose de quatre unités :
- Information et communications, intégration des salariés et des cadres,
- Sélection, recrutement, gestion des rémunérations, budgets,
- Administration des contrats, des missions, des congés, des entrées et de départs,
- Initiation et formation aux processus d’évaluation des performances, et affectations.
- La division PMD Personnel Management Division du groupe ramifié C (Organisme multilatéral de prêts, effectifs environ 10 000) compte plus de 10 unités, relevant du vice président administratif, dont
- Chefs de personnels, un par vice-présidence, à la tête d’équipes d’assistants,
- Administration des rémunérations, des mutations et de promotions,
- Unité de planification des effectifs,
- Centrale d’informatisation,
- Gestion des formations
- Centre d’information et de développement des carrières,
- Enquêtes auprès des membres du comité de direction ; Sondages d’opinion du personnel et diffusion des résultats ; Élaboration des stratégies RH du Groupe.
Harmonisation
Les responsables de personnel siégeant à la direction de Groupes ne paraissent que rarement sur le devant de la scène. Que sait-on de leur influence? À quelles exceptions près, sauf aux échelons élevés, leurs fonctions, sont discrète et peu connues. Selon les Groupes, parmi les activités qu’ils s’emploient à harmoniser en collaboration avec l’encadrement supérieur, figurent celles qui on trait :
– aux nominations du personnel d’encadrement (modalités de choix de postulants externes et internes ; fourchettes de rémunérations autorisées ; paramètres des attributions hiérarchiques et fonctionnelles ; sélection, nomination et affectation de directeurs) ;
– aux consultations et négociations avec les représentants centraux du personnel, confédérations syndicales et patronales; conclusion de contrats collectifs ;
– à la représentation auprès des pouvoirs publics, des collectivités, des média et des écoles ;
– aux impératifs légaux (instances prudhommales, tribunaux, services de sécurité, etc.) ;
– aux ajustements d’effectifs ; engagements, plans sociaux; transactions, retraites;
– à la prévention des dommages matériels et à l’instruction d’atteintes aux personnes et aux biens ; commissions de recours, plaintes et poursuites (accidents et maladies professionnelles, violences, maladies et suicides imputables aux conditions de travail, discriminations, harcèlement, sexisme, racisme, fraudes, détournement de données et de fonds, corruption,…) ; Respect des aux obligations contractuelles (hygiène et sécurité, environnement, prescriptions de l’inspection du travail, droits syndicaux…) ; Relations interpersonnelles abusives, etc.
Les firmes implantées dans plus d’un pays se dotent nécessairement de collaborateurs chargés de guider la gestion des ressources humaines aux divers niveaux opérationnels. Les rapports entre les RRH sont structurés. Chaque entité séparée désigne au moins un cadre dont les responsabilités incluent celle de traiter des questions de personnel dans le cadre du mandat, des procédures, des politiques et des ambitions du Groupe dans son ensemble.
Politiques à promouvoir
Des approches de portée exclusivement administrative, bureaucratique ou technique ne répondent pas aux aspirations de la plupart des salariés. Elles sont contre-productives si les personnes intéressées ne sont pas consultées, appelées à s’exprimer, à dialoguer, et à manifester le cas échéant les motifs de contestation, litige, de désaffection et de frustrations en réaction aux dérives d’un management inapproprié.
Conscientes de comportements à promouvoir et d’excès à éviter, les firmes soucieuses de leur pérennité explicitent les exigences des politiques de leur choix. Elles font savoir comment elles entendent faire reconnaître l’importance de l’éthique dans leur gouvernance. À cet effet, la formulation de politiques de RH largement diffusées est nécessaire (Intranet, réunions, assemblées, codes de déontologie, médiateur ou ombudsman, publications).
La recherche des performances est certes « une préoccupation centrale des gestionnaires d’organisations publiques et privées ». Cependant, l’une des questions qui doit être éclaircie est la mesure dans laquelle certaines pratiques relevant de la logique économique managériale seront modérées pour surmonter d’éventuelles difficultés d’ordre éthique et déontologique, en particulier en matière d’exercice de responsabilités envers les salariés, les actionnaires et la société en général (Cf. « Éthique et performance en management public » ENA, 2010).
De même que les organisations avancées se dotent d’un projet annualisé de développement (« business plan ») et qu’elles mettent au point le plan des opérations, elles associent leurs membres à la conception et à l’application d’un programme évolutif de gestion des RH (ajustements des effectifs ; sessions de formation ; promotions et transferts, répartition de budgets d’initiatives sociales, etc.).
