Carrières déconstruites« La carrière est morte, vivent les carrières ! »

(D’après D.T. Hall)

Par Charles Kramer

Porter le deuil des parcours professionnels de longue durée en entreprise ou dans une administration est prématuré. Certes, les relations entre individu, travail et employeurs se construisent aujourd’hui différemment. Les trajets personnels au sein d’une même entité sont bien moins prévisibles que par le passé. Les attentes «normales » des décennies écoulées sont mises en question. Il y a donc lieu d’évaluer des changements d’orientation destinés à se multiplier.

Plutôt que de postuler la longévité ou la précarité de leurs rapports, salariés, entrepreneurs et services publics ont intérêt à se demander comment  les collaborateurs doivent désormais construire leur évolution. Dans une société moins stable et moins homogène que par le passé, les règles informelles d’insertion culturelle, sociale et politique sont ambiguës. Si progression et sécurité font toujours partie des aspirations, la précarité touche une fraction croissante des candidats. Pour autant, les organisations doivent continuer à se doter des concours indispensables à leurs projets.

Des observations recueillies au fil des années mettent en lumière des évolutions marquées. Renoncer aux idées arrêtées s’impose. Interprétant des  données contemporaines, mettons en question celles de nos conceptions devenues anachroniques. Pour ce faire, exerçons notre sagacité et dissipons les ambiguïtés. Des analyses pertinentes y contribuent. Pensons aux problèmes que soulèvent les pilotes d’Air-France!

RUPTURES

Dès les années  60 aux États-Unis et à dater des années 90 en Europe de l’ouest, la poursuite d’une activité ne se conçoit plus principalement comme une progression intra-organisationnelle.

Christophe Falcoz constatait une rupture entre la conception traditionnelle et les réalités du cheminement professionnel (cf. Annales des Mines « La carrière classique existe encore »).

La carrière traditionnelle place l’individu dans une relation de long terme avec une firme qui souhaite – le plus souvent – fidéliser ses cadres pour « retenir les meilleurs » ;
    la carrière s’envisage dans un système de promotion suffisamment étendu et structuré pour alimenter un marché du travail interne ;
    le déroulement des carrières est susceptible de bénéficier des apports de divers acteurs, dont ceux de la fonction Ressources Humaines qui encadrent déploiements, évolutions et successions ;
    un processus élaboré jalonne d’étapes clés le franchissement de seuils dans l’ascension salariale et/ou hiérarchique ;
    enfin, la carrière se déroule en respectant un ensemble de dispositions délimitant les conduites  admises. Le parcours dans l’organisation est le fruit d’une sélection des individus adhérant aux valeurs culturelles, aux normes et à la gouvernance en honneur.

Tout collaborateur doit-il encore s’attendre à ce qu’un employeur lui trace une voie ?

Parmi les changements amorcés, des chercheurs dont L. Cadin,  F.Dany, R. Goffee, Y-F Livian, A. Roger, R. Scase et M. Thévenet ont fait figurer

l’affaiblissement de repères et de vecteurs d’avancement connus,

la « déconstruction » des filières de qualification,

l’abandon de perspectives assurées,

l’insuffisance des supports de promotion,

les incertitudes sur la pérennité des emplois,

la propension à individualiser les parcours,

l’émergence de structures d’entreprises plus flexibles, plus plates et en réseau,

la diversification des parcours,

une employabilité enrichie. (« probabilité pour un demandeur de trouver un emploi dès lors qu’il fait son possible pour le rechercher»)

AMBIGUÏTÉS

Les carrières n’ont pas toujours été tenues pour rectilignes, prévisibles et généralement ascendantes. Traditionnellement, il a surtout été fait référence à la continuité dans des activités déterminées, au statut défini, dans des domaines circonscrits, ouverts principalement à des personnes membres de professions répertoriées, aux attributions et droits reconnus, répondant à des conditions d’accès réglementées (diplomates, enseignants, magistrats, médecins, militaires, notaires, huissiers, pharmaciens, fonctionnaires d’État, cheminots, etc.).

En langage courant,  il est plus souvent question de s’engager dans une voie professionnelle, d’exercer un métier, d’occuper une position, de remplir un poste ou de trouver « un job », comme si ces termes étaient synonymes et interchangeables. Certains tiennent avant tout à s’assurer un gagne-pain, nécessité faisant loi.

S’il est encore question de carrière, il est devenu fréquent d’évoquer la séquence des occupations successives d’une personne au long de son existence professionnelle, sans impliquer d’avancement, de statut, de rémunération, de difficulté d’accès ou de mérite, voire d’accélération, de lenteur ou de retard dans une progression.

Les présupposés et les interprétations individuelles à ce sujet varient selon les cultures, les époques et les établissements. Il est de moins en moins fréquent de se référer à un seul modèle de carrière, défini par des procédures explicites et correspondant à des précédents bien établis qui permettraient d’encadrer les effectifs et de répondre aux attentes de la plupart.

Les enquêtes portant sur la gestion des carrières ont témoigné de  la généralisation d’insatisfactions et d’une désaffection croissante – inégale, il est vrai – chez des salariés, en fonction de leurs principales motivations dont celles de revenus, d’autonomie, d’avancement, de développement et d’équité.

Si les profils personnels sont composites, l’ordre des priorités individuelles varie :

Pour les uns, un parcours professionnel satisfaisant suppose surtout une succession de promotions. Il se concrétise par une suite d’améliorations salariales et se traduit par l’accès à des postes meilleurs, avec des titres enviables. Chez certains, l’ambition d’une autonomie élargie prédomine.

D’autres estiment que leur développement est lié aux mérites acquis pendant une période de référence plus ou moins prolongée, compte tenu des diplômes, de l’ancienneté, des résultats accumulés et de comportements méritoires inscrits à leur actif.

D’autres encore nourrissent surtout l’espoir que leur potentiel sera reconnu par la hiérarchie, ce qui leur donnera accès à des affectations prometteuses et à la participation à des programmes de formation, gage d’employabilité.

D’aucuns sont plus soucieux de garanties d’équité. Ils estiment se voir attribuer une rémunération correspondant à un niveau décent, bénéficier d’une organisation du travail acceptable, disposer de conditions d’hygiène et de sécurité correctes, être astreints à des horaires raisonnables, etc. Ils souhaitent, en cas de litige, que leurs griefs soient examinés par des instances qui les évalueront avec objectivité. Des aspirations à l’information, à la représentation, aux consultations et aux négociations collectives figurent parmi celles qui tiennent à cœur à quelques-uns.

Des vues divergentes, caractérisent les salariés même au sein d’une seule culture, les sondages l’attestent. Des personnes de formations diverses, ou issues de cultures voire de régions éloignées, réagissent parfois bien différemment. Néanmoins, dans une certaine mesure, des valeurs dissemblables coexistent, même dans une contrée déterminée, voire dans des industries et des établissements rapprochés ou dispersés.

Les aspirations évoquées n’évoluent pas seulement dans le temps, mais aussi dans les groupes sociaux  voisins. Dans un périmètre géographique limité, d’une entreprise à l’autre, des attentes se manifestent qui ne sont pas forcément identiques !

De même que les attentes de leurs collaborateurs ne cessent de se différencier, les exigences des employeurs se modifient, en accord les courants d’idées dominants et avec la législation. Des écarts importants s’accusent en raison de rapports interpersonnels qui se détériorent. Les victimes de stéréotypes, sources de frustration et de conflits, en souffrent. Mieux vaut s’employer à prévenir les malentendus et, pour le moins, chercher à dépassionner les confrontations en temps opportun.

DIMENSIONS COLLECTIVES, RESSORT INDIVIDUEL

Dès les années 80, de grandes entreprises ont admis qu’il importait d’encourager leurs collaborateurs à s’autodéterminer plutôt que de réserver la planification à la direction. Certaines ont mis en place des Centres d’Information sur l’emploi, équipé des services d’orientation, institué des séances d’initiation au développement autonome, lancé des programmes destinés à des volontaires portés à y participer.

Pendant les horaires de travail, mais aussi hors des jours et des heures ouvrables, des conseillers d’orientation internes et externes  – astreints à la discrétion vis-à-vis de la hiérarchie comme à l’égard des services de personnel – ont été mis à disposition de salariés sensibilisés par des campagnes d’information et d’explication.

À l’époque, nombre de firmes adoptent des dispositifs d’incitation au développement personnel. Des instruments d’auto-évaluation sont diffusés, des bilans de compétence pratiqués sur demande. Des logiciels ont été conçus pour faciliter l’autodiagnostic, telsDiscover et Siggi, en libre accès. Des questionnaires ont été proposés aidant les intéressés à explorer leurs motivations (Cf. Inventaire de C.B. Derr). Des séminaires de stratégie sont accessibles aux cadres. Des programmes de formation et de recyclage aident à affronter les transitions technologiques les plus marquées…

Cependant, les périodes de stagnation des effectifs, avec suppressions de postes, ont vu freiner les mouvements de personnel en interne. Des services de reclassement’ (« outplacement ») ont succédé aux unités d’information sur les carrières : Des reclassements de plus en plus laborieux, des promotions ralenties, des mutations incertaines, des réorganisations, des fusions et des délocalisations ont contribué à majorer la perception de risques consécutifs aux changements de position. Les interprétations contradictoires des effets d’une mondialisation de l’économie ont alimenté les craintes. Beaucoup sont moins enclins à la mobilité dans les périodes de stagnation que dans les phases d’expansion, fut-ce au risque de s’enferrer dans des activités sans réel avenir.

DÉFIS MAJEURS

Comment répondre à des demandes de compétences accrues à l’ère des turbulences économiques, des mutations technologiques, des restructurations, de mobilités imposées par l’extension des zones d’intervention ?

Assimilation et transferts rapides des savoirs sont requis dans les économies confrontées aux impératifs de développement. Plus d’actifs sont sensés faire preuve de flexibilité et se rendre plus disponibles. Les polyglottes ont la préférence. Franchir ces étapes demande une préparation : les années au travail se succéderont jusqu’à un âge plus avancé avec une validité entretenue.

Pour se positionner avec pertinence dans son devenir, nul ne dispose d’un gyrocompas (« Appareil d’orientation comprenant un gyroscope et dont l’axe conserve une direction invariable » Larousse).

Évaluer correctement sa situation, faire le point sur les obstacles à franchir et les opportunités à exploiter font partie des phases incontournables de la mise au point d’une stratégie individuelle. Un raisonnement suivi est nécessaire pour affiner les choix selon ses propres « ancrages professionnels » et prendre des décisions sans sacrifier l’essentiel de ses aspirations (E. Schein).

Ainsi, il est souhaitable de cultiver sa continuité même lorsque les circonstances conduisent, pour un temps, à faire face à la précarité. Si des « échelles de carrière » s’offrent encore aux professionnels dans certaines structures, de moins en moins de personnes savent laquelle emprunter. Au reste, les hésitations se justifient. Études et diplômes ne déterminent plus clairement les choix des activités. Différents chemins s’ouvrent et se ferment au demandeur d’emploi selon les débouchés et le contexte d’une époque. À différents âges, les intérêts, les motivations et les affinités varient. L’attirance pour tel ou tel travail évolue. On ne sait pas forcément ce à quoi on est disposé à s’occuper. Des essais et des erreurs peuvent se multiplier au hasard des opportunités d’emploi avant qu’une vocation « appropriée» prenne le pas sur d’autres.

Le ressort individuel est un impératif de l’édification d’une continuité d’emploi (ou d’emplois) qui se précise. Prendre ses responsabilités, se consacrer au pilotage de son parcours, apprendre à concilier des aspirations personnelles contradictoires et mener une existence qui traduira l’accord avec soi-même, tout cela découle, en dernière instance, d’une résolution individuelle. L’employeur peut certes favoriser des accomplissements. Encore faut-il que l’intéressé le veuille et s’en donne les moyens. Des salariés informés adhéreront aux projets, d’autres changeront d’orientation. Des conseillers d’orientation fourniront des informations et prêteront éventuellement leur concours.

Consacrer des investigations poussées au déroulement des vies active devient important, tant dans l’intérêt des employeurs que dans celui de leurs collaborateurs actuels et futurs comme dans  celui des collectivités. Inévitablement, tous supporteront les charges liées au vieillissement démographique ainsi que celles liées à l’intégration de nouveaux venus sur le marché du travail.

QUÊTE DE REPÈRES

Guider le parcours professionnel conduit à déchiffrer les pratiques prévalant dans le contexte contemporain. Pourquoi est-ce difficile et critique ?

Une des raisons, aux dires des spécialistes, est qu’aucune règle ne s’impose plus comme allant de soi lorsque les voies d’action pertinentes ne sont pas formellement stabilisées. Les itinéraires éventuels se déduisent «au moyen d’hypothèses et d’interprétations que les individus tentent de déchiffrer, dans un contexte où les règles du jeu sont plus implicites et changeantes ».

La capacité individuelle à lire et comprendre les règles informelles devient critique pour leur réussite. (F. Dany, E. Saint Germes, K.E.Weick). L’exclusion des moins informés et des moins avertis est une plaie qui est destinée à s’aggraver tant que des mesures préventives seront différées.

Avec des perspectives organisationnelles fragilisées, la multiplication des discontinuités et le changement des mentalités d’employeurs et de salariés, il s’agit de faire évoluer les relations d’emploi vers de nouvelles approches. Les législateurs et les pouvoirs publics, il faut le rappeler, ont aussi leur mot à dire.                                                         

sources

Carriérologie – Revue francophone internationale bisannuelle. Articles sur le choix professionnel, le développement de carrière et la psychologie.http://www.carrierologie.uqam.ca Québec, Canada.

C. Kramer «Le centre des carrières. Projet intégré» Cahiers d’information du directeur de personnel n°2, 1988.

Le Flanchec « Finance et Ressources Humaines : une interrelation durable ». Grandeur et misère de la finance moderne: Regards croisés de 45 économistes.  Cercle Turgot. Eyrolles, 2013.

   

 J. McGregor «Why people leave their jobs» Washington Post, 18 mars 2014

 

A.S. Poswolsky “The quarter-life breakthrough” Kindle editions, 2014

 

E. H. Schein « Career anchors revisited: Implications for career development in the21st century». The Academy of Management Executive, 1986.

 

 E. Saint Germes « L’évaluation de l’employabilité en GRH : de la situation d’emploi à la prospective des opportunités de transition professionnelle, Management et Métier – Visions d’experts, coordonné par Scouarnec A., EMS Édition, pp 377-401, 2010.

 

D.E. Super, D.T. Hall «Career development: exploration and development» AnnualReview Psychol. 29:333-72, 1978.