Aider les managers à accompagner le changement auprès de leurs équipesPar Joëlle Tubiana, Consultante et Coach, Insiem Conseil

Savoir accompagner le changement est, aujourd’hui, une des compétences clé de la fonction de manager. Cette compétence leur est d’autant plus précieuse que l’incertitude, l’ambigüité, l’instantanéité, les injonctions paradoxales, la réduction des moyens, la méfiance voire le pessimisme teintent bien souvent le climat dans lequel ils évoluent et constituent des facteurs de mal-être et de désengagement de leurs équipes voire d’eux-mêmes. Les managers peuvent se sentir ainsi déstabilisés, happés de plus en plus par le temps consacré à la conduite du changement, et voir au final leurs marges de manœuvre se rétrécir.

Dans ce contexte, un manager peut demander un coaching afin de repérer et développer les ressources qui lui seront nécessaires pour accompagner le changement auprès de ses équipes.

Après avoir clarifié au cours des premières séances les enjeux liés à une conduite de changement, j’invite le manager à remplir l’inventaire de personnalité GOLDEN®, édité aux ECPA. Il s’agit d’un outil puissant qui va l’aider à travailler sur ses savoir-faire et ses savoir-relationnels : apporter une vision, donner envie, faire adhérer, animer, soutenir, organiser, arbitrer, gérer son stress. Ces savoirs renvoient aux préférences typologiques et aux traits de personnalité évalués par le GOLDEN® : “Extraversion”, “Introversion”, “Sensation”, “Intuition”, “Pensée”, “Sentiment”, “Organisation”, “Adaptation”. Ils réfèrent aussi à la cinquième dimension du GOLDEN® qui, donnant des informations sur la stabilité émotionnelle, peut constituer une ressource pour le manager face aux objections et aléas qu’il pourra rencontrer.

Pour mener à bien le changement, le manager doit suivre une démarche structurée tout en restant flexible, rester au plus proche des besoins de son équipe sans perdre de vue ses objectifs. Il doit ainsi veiller à :

1 – Décliner ou concevoir le projet pour son service ou son unité

Le manager doit comprendre et s’approprier les enjeux du changement, cerner son rôle, faire une première analyse des impacts du changement sur les métiers et compétences, sur les conditions et les relations de travail et anticiper les risques liés à la mise en œuvre. Pour ce faire, avant d’agir auprès de son équipe, il doit prendre le temps de nourrir ses propres réflexions sur le changement (“Introversion”), en ayant à la fois une vision globale et systémique du changement (“Intuition”) et une vision fine de la réalité concrète de son service pour identifier ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas (“Pensée”), intégrer l’état du climat au sein de l’équipe, pronostiquer les leviers et résistances possibles, évaluer le temps nécessaire pour le changement (“Sentiment”), s’appuyer sur son réseau de managers pour tenir compte de leurs expériences (“Extraversion”, “Sensation”).

2 – Cadrer le projet de changement

Les talents d’organisateur du manager sont utiles (“Pensée”, “Organisation”) pour construire le plan d’accompagnement : identifier les actions à mener, les ressources nécessaires, les relais sur lesquels s’appuyer et établir un planning prévisionnel. Développer l’ “Organisation” permet également de mieux maitriser l’utilisation de son temps et ainsi éviter d’être trop vite débordé et fatigué.

3 – Porter, mettre en mouvement et animer ce projet auprès de ses collaborateurs

Il s’agit de l’étape la plus délicate et la plus importante d’un projet de changement car elle vise l’appropriation du projet par les équipes, leur engagement pour la réalisation de travaux complémentaires et pour l’évolution vers de nouvelles pratiques de travail.

Pour être porteur du changement, outre la construction d’un plan d’accompagnement, le manager doit s’interroger sur sa posture (“Sentiment”) : en premier, adhère-t-il à ce projet ? Quelles sont ses craintes, ses points de vigilance et atouts pour mener à bien le projet ? Que peut-il annoncer à son équipe ? Accepte-t-il que le changement ne se décrète pas et qu’il n’ait pas les pleins pouvoirs ? Plus serein et sûr de lui après ce travail réflexif, il doit communiquer sur le projet : apporter du sens en se référant aux enjeux du projet pour l’entreprise (“Pensée”, “Intuition”) et en déclinant concrètement les conséquences organisationnelles pour le service (“Sensation”). Il écoute chacun sur ses premières perceptions du projet et ressentis (“Sentiment”), répond aux questions et objections (“Sensation”, “Adaptation”) et rassure en présentant son plan d’accompagnement (“Intuition”, “Sentiment”, “Organisation”).

Après avoir communiqué, il s’agit de mettre en œuvre et piloter le plan d’accompagnement (“Sensation”, “Organisation”), de se montrer auprès des équipes, de participer avec entrain et sérénité aux travaux, de soutenir les efforts d’adaptation (“Extraversion”, “Sensation”, “Sentiment”) et d’ajuster si nécessaire son plan d’accompagnement en fonction des difficultés rencontrées (“Adaptation”).

4 – Consolider, stabiliser

Il s’agit de suivre l’intégration du changement, évaluer (“Sensation”, “Pensée”), savoir remercier et capitaliser (“Sensation”, “Sentiment”)… pour conduire au mieux le prochain changement (“Adaptation”) !

Accompagner le changement est une expérience riche d’enseignement et de développement pour le manager car elle lui demande d’avoir l’intelligence des situations et de savoir s’appuyer sur d’autres personnes que lui. Il n’y a donc pas un “bon” profil de personnalité. Il s’agit plutôt de la “plasticité” dont chacun peut faire preuve en actionnant, selon les besoins, l’une ou l’autre de ses préférences.

Pour en savoir plus, participez au webinaire gratuit ECPA COMPETENCES MANAGERIALES : Comment accompagner les managers de proximité ?» le jeudi 16 octobre de 9h à 10h30.