Fusions-acquisitions : la moitié des entreprises ne tiennent pas compte des expériences antérieures et 2/3 ne rémunèrent pas les collaborateurs impliqués Alors que les entreprises se disent elles-mêmes bien préparées pour se lancer dans un processus d’acquisition, il semble en être tout autrement dans la pratique. Un tiers des entreprises n’évalue pas a posteriori si une acquisition a atteint les résultats escomptés, et la moitié d’entre elles ne prend pas en compte les expériences antérieures. C’est ce qui ressort de la récente étude « The Well-Prepared Dealmaker », réalisée par le cabinet de conseil Mercer auprès de 80 multinationales, qui représentent plusieurs millions de salariés.

Un bon scénario et une bonne évaluation déterminent le succès d’une acquisition

The Well-Prepared Dealmaker, a analysé la manière dont les multinationales font face à des acquisitions. Ses auteurs ont interrogé des professionnels des Ressources Humaines, ainsi que des experts en fusions et acquisitions, afin de dresser l’inventaire des facteurs déterminants pour mener à bien une fusion-acquisition. Il apparaît donc qu’un solide plan d’acquisition et une évaluation approfondie constituent les deux facteurs clés du succès, notamment en vue d’une plus grande efficacité après l’intégration d’une entreprise.

Selon Mandy Schreuder, consultante en fusions et acquisitions au sein de Mercer, le problème majeur serait de ne pas de identifier clairement les experts chargés d’accompagner au quotidien une fusion-acquisition dans l’entreprise. « L’achat et l’intégration d’une autre entité se produit le plus souvent de manière ponctuelle, les collaborateurs concernés doivent par conséquent réaliser tout ce travail d’accompagnement en plus de leurs tâches régulières. Ce n’est pas bénéfique pour le processus d’intégration. Cela explique aussi pourquoi il n’y a pratiquement jamais d’évaluation a posteriori : une fois le projet terminé, les collaborateurs impliqués retournent à leur routine quotidienne. C’est dommage car une telle évaluation est extrêmement précieuse en vue de faciliter les prochaines acquisitions, et les rendre moins onéreuses. »

Une raison supplémentaire au manque d’évaluation est que les entreprises ne savent pas, selon leurs propres termes, ce qu’elles doivent exactement évaluer. Elles déclarent cela alors que 80% des répondants avaient indiqué avoir défini avant le deal les critères mesurables et les ICP (Indicateurs clés de performance).

70% des entreprises ne rétribuent pas les efforts supplémentaires des collaborateurs

Une autre étude réalisée par Mercer montre également que 70% des entreprises n’accordent pas de rétributions supplémentaires à leurs salariés pour le travail considérable d’accompagnement lié au processus d’intégration. Au sein des entreprises restantes, ces incentives ne s’appliquent qu’aux postes de high management et uniquement lors de la conclusion du marché (et ne concernent donc pas le travail d’intégration qui suit).

« Dans la majorité des cas, même si les salariés qui accompagnent le processus d’intégration sont valorisés pour le travail supplémentaire que cela occasionne, ils ne reçoivent aucune compensation financière formelle à cet effet. Certains interprètent cette mission comme une expérience précieuse qui leur donne une meilleure compréhension des changements, qui contribue également à leur visibilité au sein de l’entreprise, voire même un plus sur un CV. Mais d’un autre côté, des collaborateurs peut-être déjà démotivés, qui n’ont pas vu leurs efforts supplémentaires récompensés, risquent de quitter l’entreprise. Ne pas récompenser l’ensemble de l’équipe impliquée dans un deal depuis les travaux préparatoires jusqu’à une intégration complète réussie est également une décision négative. Cette rémunération supplémentaire encouragerait pourtant le travail d’équipe au sein de la société et influencerait favorablement le succès à long terme de l’acquisition » explique Mandy Schreuder.

Par conséquent, Mercer recommande aux entreprises qui se sont engagées dans une acquisition de trouver un bon équilibre entre la rétribution et le développement personnel des salariés, et la nécessité de les conserver. Cela signifie qu’il ne faut pas seulement s’intéresser aux récompenses à court terme, comme un bonus pour la conclusion du deal, mais qu’il est aussi indispensable de réfléchir sur le long terme: comment s’assurer que l’intégration se passe bien, comment garder des salariés motivés de manière pérenne, comment les retenir durablement, et comment s’assurer que le but ultime de cette acquisition soit atteint.