« Un été pour faire de son entreprise une entreprise digitale»

Deux questions à …. Les interviews d’été de Marion Breuleux, responsable de la conférence Panorama des Innovations managériales qui se tiendra les 1er et 2 octobre prochains à Paris.

  « Plus on contrôle, moins on a de qualité », comment Teletech International a réinventé le management des centres d’appels !

Cette semaine Marion interviewe Emmanuel MIGNOT est P-DG fondateur de Teletech International, prestataire de centres d’appels à la tête duquel il a enchaîné les innovations : premier call center en milieu rural, lancement de Télétravail Magazine, création de « CherClient », le wiki de la relation client (2,8 millions de visites), etc. En 2012, c’est dans l’ancien siège social d’Amora à Dijon, qu’il ouvre un call center de nouvelle génération récompensé par le Prix ARSEG de l’Environnement de Travail 2012, et du Trophée « Mieux-Vivre en Entreprise » 2013.

Emmanuel MIGNOT, interviendra lors du Panorama des Innovations managériales les 1 et 2 octobre prochains sur l’innovation managériale et organisationnelle comme source de performance.

Marion Breuleux : Le centre d’appel symbolise l’organisation et le management tayloriste appliqués au monde des services. En quoi ce modèle n’est plus efficace y compris pour un secteur qui a fait du contact client une industrie ?

Emmanuel MIGNOT : En théorie, ce modèle industrialisé du contact client n’aurait jamais dû fonctionner. La démarche de standardisation, d’automatisation et de réduction des coûts est très éloignée des attentes des consommateurs. Ces derniers, en faisant l’effort d’appeler un téléconseiller attendent une réponse personnalisée et adaptée à leur besoin personnel.

Le problème de ce secteur est justement qu’il fonctionne sur l’hypothèse « 1 contact = 1 contact ». Face à la massification du contact client à distance, les méthodes issues du monde de l’industrie ont été transposées à la relation client en normant et en standardisant les réponses apportées aux consommateurs.

Or, les clients sont de plus en plus experts et de moins en moins réceptifs à ce type de traitement. Plus que jamais, ils veulent des réponses et des services personnalisés. Un dialogue préétabli ne peut les satisfaire puisqu’ils attendent exactement l’inverse.

Nous avons atteint un point de rupture et on perçoit aujourd’hui beaucoup d’agacement des consommateurs qui n’acceptent plus que le service ne soit pas au rendez-vous lorsqu’il rencontre un problème.

La plupart des centres d’appels fonctionne sur une incompréhension car industrialiser les relations humaines est, en soi, insensé. La communication entre deux individus est quelque chose de naturel, on ne peut pas la processer sans perdre en qualité. Rien n’est plus agaçant pour un client qu’un interlocuteur qui récite un texte préétabli sans pouvoir en sortir.

Marion Breuleux : Vous répétez souvent « Plus on contrôle, moins on a de qualité ». Comment donne-vous plus d’autonomie aux salariés d’un centre appel ? Pour quels résultats ?

Emmanuel MIGNOT : En effet, pour industrialiser le contact client, il a fallu mettre en place un contrôle qualité ce qui nécessite une standardisation et une normalisation des services. On a donc taylorisé le travail des téléconseillers et normé leurs réponses. Réponses qui sont souvent rédigées en amont par un responsable considéré comme supérieurement intelligent. Avec le risque qu’elles soient éloignées des attentes du consommateur ou ne prennent pas en compte son cas particulier. Finalement, dans notre métier, le contrôle nuit très vite à la qualité de traitement d’une demande client.

Dans un centre d’appel classique, donner plus d’autonomie aux téléconseillers et leur redonner la main est compliqué puisqu’ils sont interchangeables, souvent peu formés au métier de la relation client et donc incapables d’improviser. La crainte des managers est donc, qu’en dehors des scripts préétablis, ils fassent n’importe quoi !

 

Pour pouvoir donner plus d’autonomie aux téléconseillers, il faut changer la manière de les recruter et de les former.

En moyenne, le temps de formation d’un téléconseiller est de 2 à 3 jours dans le secteur. Chez Teletech International, ils suivent un programme de 4.5 mois de formation initiale au cours duquel ils apprennent les rudiments de marketing, sont formés aux enjeux de la relation client, à la dactylographie pour se concentrer sur l’écoute du consommateur et réduire le nombre d’erreurs de saisie, à la gestion du stress, etc.

Ils deviennent donc de vrais professionnels de la relation client. Bien formés, avec de bons outils, on peut leur faire confiance et les rendre plus autonomes car ils sauront créer de la valeur pour nos clients.

Teletech International collabore depuis 4 ans avec 5 centres de recherche en sciences sociales, dont le CNRS. Les études menées ont démontré que le contrôle qualité tel qu’il est pratiqué traditionnellement dans ce secteur est absurde car il n’évalue pas la création de valeur que nous pouvons produire.

Le calcul des bénéfices pour le client est traditionnellement fondé sur la réduction des coûts. L’acheteur peut dire « J’ai gagné 20% sur le contrat, j’ai fait économiser xx millions à la société ». En revanche, le coût généré par une mauvaise gestion du client n’est pas calculé !

Or, 57% des consommateurs ayant changé de marque en 2013 ont cité le call center comme cause de ce changement (étude Accenture).

Nous privilégions donc une mesure des bénéfices client qui dépasse les standards habituels (temps de traitement d’un appel,…) et nous concentrons sur la valeur produite par la fidélisation, les achats additionnels, le taux de recommandation des consommateurs, leur indulgence suite à une panne, etc.

Nous avons mis en place un nouvel outil de mesure par secteur d’activité, le « Capital préférence ». Il nous permet de mesurer le nombre de consommateurs qui préfèrent la marque de nos clients. Car la préférence est le meilleur driver des achats futurs.

Tout notre système managérial vise à améliorer le « Capital préférence » de nos clients.

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