Football, baisse du chômage, exportation florissante… tout semble réussir au «modèle allemand».

Si les mesures économiques prises depuis 10 ans ont largement contribué à ramener de la productivité dans le pays, un élément vient également expliquer la réussite du pays champion du monde de football : l’aspect culturel et le management à l’allemande. Le succès de la Mannschaft et des entreprises allemandes peut-il s’expliquer par un management plus performant ?

Mais alors, quelle serait la recette du succès ? Constat et revue de qualités.

Selon une étude menée par le site connexion-emploi.com(1), site d’emploi franco-allemand auprès de 995 salariés français, allemands et franco-allemands, les conditions de travail en Allemagne seraient plus agréables.

Au-delà de ce simple constat et des stéréotypes, les franco-allemands estiment que l’Allemagne est plus performante pour les conditions matérielles de travail (80%), la performance et le développement personnel (68%) mais aussi la qualité des relations en entreprise (56%). Plus largement les sondés français ont déclaré à 49% que leurs compétences étaient bien valorisées dans leur entreprise alors qu’une large majorité d’Allemands se sentent eux correctement encadrés et valorisés. Ils sont 56% à estimer leur management performant contre 34% pour les Français. Des écarts comparables sont constatés entre Allemands et Français concernant l’écoute des membres de leur direction, le respect des collaborateurs entre eux et la qualité des rapports de travail. Constat moins flagrant mais bien présent, la vision des Allemands sur l’évaluation de leur performance et leur possibilité de développement personnel. Ils sont une majorité à en être satisfaits alors que les Français sont plus de 60% à se déclarer insatisfaits.

Explicables par la période « d’euphorie » que traverse l’Allemagne, ces chiffres sont aussi le fruit d’une politique RH, de formation management efficace, d’un état d’esprit différent certainement moins court-termiste que ne sont les stratégies d’entreprises françaises. Celles-ci cherchent avant tout une sortie de crise et sont dans une période de transition, de changement tandis que les entreprises allemandes sont déjà dans l’étape d’après crise

Cet état d’esprit est perceptible dans l’étude réalisée par le cabinet conseil en stratégie Bain & Company (Les outils et tendances de management 2013) auprès de 13 000 dirigeants(2).Elle recense les outils de management utilisés par les dirigeants d’entreprise.

Les 5 premiers outils utilisés en France sont les programmes de conduite de changement (41%), l’utilisation d’un tableau de bord général, la gestion de la relation client, le benchmarking, et les compétences clés.

Au rang des outils utilisés par les entreprises allemandes, on trouve le benchmarking (39%), le relai de la mission et de la vision de l’entreprise, la gestion de la relation client, la gestion de la chaîne logistique et en première position avec 45% d’entreprises utilisatrices en Allemagne contre 17% en France : les enquêtes et sondages quant à l’engagement des salariés.

Ainsi et malgré quelques similitudes dans le classement, on peut souligner que le management français est plus ancré dans poursuite du changement, la réduction des coûts et l’optimisation tandis que les managers allemands recherchent plus l’adhésion des salariés, l’implication, l’innovation par la co-création pour booster la productivité.

Le succès des Mittelstand allemandes (tissu de PME florissantes notamment grâce à leur activité exportatrice) n’est pas anodin et fondé sur plusieurs facteurs : un management que l’on pourrait qualifié d’un peu paternaliste qui crée de l’attachement chez le salarié, l’enracinement régional des entreprises et bien sûr la conjoncture économique allemande favorable. On observe au sein de ces PME des comportements managériaux bien spécifiques à l’Allemagne mais aussi à certains pays scandinaves ou au Japon. Comme le souligne Gérard Lang et Nicolas Mottis dans leur article « Le management à l’allemande : un actif méconnu » paru dans Réalités Industrielles en août 2013(3), le mode de management allemand se base avant tout sur quelques éléments culturels : un grand respect du travail et de l’opinion des autres,  la recherche permanente de la qualité et la préparation, et le sens du détail. Un projet allemand sera le plus souvent extrêmement préparé, le cadre définit, les attentes bordées, et la voie pour faire aboutir le projet tracée avant que celui-ci ne commence. Ce sera plus long mais ce sera sans surprise.

En Allemagne, les différents niveaux hiérarchiques communiquent assez librement et la discussion est monnaie courante dans l’entreprise lors du démarrage d’un projet. Ce mode de fonctionnement autour de la recherche du consensus dans l’entreprise permet l’adhésion des salariés même si elle entraîne des coûts supplémentaires en termes de temps notamment.

Le constat est donc là, les maîtres mots du management allemand sont écoute, échange, et préparation. Si elles se révèlent efficaces ces méthodes peuvent aussi montrer quelques limites notamment au niveau de l’inertie de l’entreprise. Une fois le projet entamé, peu de place pour le changement ou l’imprévu. La discussion et la recherche de compromis sont notamment source de résistance au changement.

Or c’est plutôt dans cette catégorie que le management et les salariés français se distinguent : flexibilité, adaptabilité, créativité et souplesse. La DARES vient conforter ces observations dans son étude sur les conditions de travail en France parue en juillet 2014.  Les salariés sont 64,3% à déclarer devoir souvent changer de tâche : nous disions donc flexibilité et souplesse !

Deux modes de management très différents donc mais peut-être à combiner : s’écouter, échanger, préparer tout en se laissant une marge de manœuvre créative et ainsi faire des entreprises européens des modèles d’innovation dans le management.


(1) Sondage réalisé par connexion-emploi.com auprès de 995 personnes.

(2) Etude du cabinet conseil en stratégie Bain & Company sur 13 000 dirigeants

(3) Le management à l’allemande : un actif méconnu,  Gérard Lang et Nicolas Mottis dans Réalités Industrielles août 2013