RRH / Manager : Un amour obligé, arrangé, contraint ?

Ou une belle histoire à promouvoir pour certains et à construire pour dautres ?

Cette question d’actions conjointes Manager/ RRH m’intéresse beaucoup car, selon mes expériences, elle est source d’efficacité.

Commençons par quelques constats :

Des managers qui n’interpellent les RRH que lorsqu’ils n’y arrivent pas, pourquoi ? Est ce une question de rôle ? De pouvoir ? De reconnaissance ? Et vis-à-vis de qui : de la DG, des salariés, de l’équipe du manager ?

Des managers qui n’osent pas exprimer leurs difficultés, comme si le management était facile dans le contexte économique et sociologique actuel !

Des RRH qui jouent « une course contre la montre » entre les réponses à apporter aux obligations sociales (complexes et chronophages) et les actions d’accompagnement du changement, de développement des compétences qui nécessitent également des investigations approfondies.

Quelle image un RRH donne-t-il quand il promeut un dispositif qui se veut tellement consensuel qu’il en est trop complexe ou déjà dépassé ?

Pourquoi les RRH se montrent-ils si timides quand il s’agit de promouvoir les actions mises en place ? Est-ce lié à la position du RRH dans l’organigramme ? Est-ce la sagesse de ne promouvoir une action collective (Manager/ RRH) que lorsqu’elle est assumée par tous ?

Peut il y avoir un management des ressources humaines efficace sans les représentants de la ligne managériale et/ ou sans les RRH ?

Évidemment me diront les managers, « la preuve dans mon entreprise, les RRH ne gèrent que les aspects administratifs et sociaux et, de toute façon, ils n’entendent rien à nos préoccupations business ou métier. Donc chez nous la politique management est faite et portée par les managers et la DG ! »

Du management sans les RRH, ce n’est tout simplement pas possible me répondront ces RRH véritables Business Partner des managers car, comme dit l’un d’entre eux, « si je n’étais pas là pour les conseiller et les piloter les actions n’avanceraient pas, les démonstrations de démotivations pleuvraient et la performance serait en baisse. »

Selon les entreprises, les modes de fonctionnement et selon les représentations des managers et des RRH, les avis et les pratiques diffèrent.  

Or, il y a une réelle complémentarité de visions et dactions entre le manager et le RRH pour une politique de management performante.  Le manager a souvent une approche pragmatique, le RRH une approche plus globale. Le manager est dans l’action, le RRH conseille et agit indirectement.

Alors quelle est l’histoire à construire ou à promouvoir ? Et pourquoi en avons-nous besoin ?

  • Parce que les questions qui se posent aujourd’hui concernent la motivation, l’implication, la fidélisation des salaries (par choix et non par contrainte), le recrutement, l’innovation et la gestion des talents.
  • Parce que les compétences et les motivations des salariés produisent de la richesse.

Cette richesse est instable, elle peut exploser et apporter de l’innovation sur le produit, le service, l’organisation, générer un nouveau marché, produire plus de réactivité. A contrario elle peut ne pas s’exprimer ou bien encore ne pas soupçonner son impact sur la performance.

Cette richesse représente le capital humain.

En effet, quand les prix sont similaires, quand les qualités produits se valent, qu’est ce qui fait la différence : les hommes et les femmes qui portent ces produits ou ces services ; quand le marché sanctionne une entreprise qui est à l’œuvre dans le changement : la DG seule ? Le CODIR ? Même s’il y a un pilote, tous les salariés apportent leurs contributions et « mettent leurs neurones en ébullition »(avec certes plus ou moins d’enthousiasme), reconnaissons-le !

Le capital humain, ce n’est donc pas qu’une belle phrase dans un rapport d’activité.

  • Car le changement, ce n’est pas maintenant, c’est tout le temps et car le capital humain se traduit en performance économique !

Les enjeux économiques, financiers, sociaux, commerciaux, sociétaux pèsent de tous leurs poids et c’est notre agilité et notre capacité à innover qui créent la différence.  

De ce fait l’intelligence collective prend tout son sens

Et il faudrait que le développement professionnel, entendons motivation, implication et compétences, soit lapanage du manager ou du RRH

Non, RRH et managers construisent ensemble et doivent de mon point de vue manager ensemble ce capital humain.

Merci de vos contributions pour construire ou promouvoir cette belle histoire !

Elisabeth Boissy Turcius