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Par Charles Kramer

 » Un thermostat mal réglé a peu d’effets positifs sur la température.

Il est, au contraire, à la source de nombreux inconvénients ».

Être évalué est souvent gênant. Ne redoute-t-on pas de se voir méjugé, en méconnaissance de cause ? Porter des appréciations ne déplaît pas moins. À divulguer ce que l’on pense du travail d’autrui ne s’expose-t-on pas à des contestations et peut-être à subir des représailles ? Un risque majeur est de décourager les collaborateurs plutôt que de stimuler leur moral.

Le salarié s’attend à être évalué dans ses activités. S’il est cadre, il lui sera aussi demandé de formuler des appréciations sur ses subordonnés, voire sur ses pairs, éventuellement sur ses supérieurs hiérarchiques. Son avis sur des postulants internes et externes peut être requis. Comment de telles démarches se conçoivent-elles de nos jours?

 

A la lumière de l’expérience, des notions se dégagent qui plaident en faveur du respect de principes éthiques et de précautions d’ordre technique pour tempérer le désagrément que beaucoup ressentent lorsqu’ils sont appelés à s’impliquer. Contribuer au développement des intéressés fait partie des buts à viser.

Aux yeux d’un employeur, l’évaluation périodique n’est pas une fin en soi. C’est l’un des moyens à utiliser pour améliorer les apports individuels et collectifs à la réussite de la firme et étayer des décisions. Ces fins ne sont-elles pas parfois perdues de vue ?

QUELS REPÈRES?

Au quotidien, le non-rationnel se mêle au rationnel. Chacun exerce spontanément son jugement sur ses interlocuteurs en se référant, sciemment ou non, à ses convictions, à ses préférences et à ses exigences propres. On interprète des « indices », sur la foi desquels on n’hésite guère à se prononcer sur la « valeur » d’autrui.

Ainsi, en entreprise, le cadre est conduit par sa fonction à choisir entre des candidats. Il lui est demandé de se prononcer sur les performances des membres de son équipe. Ses notations pèsent d’un certain poids dans les dispositions affectant ses collaborateurs. Les impératifs financiers et les règles contractuelles restreignent la marge de décision de la supervision.

L’encadrement doit assumer des responsabilités. Elles entraînent des conséquences. L’évaluation des personnes, comme tout examen, n’est-elle pas une sorte de « couperet social« ? Puisque c’est le cas, il est souhaitable de définir et d’assurer une régulation des pratiques des instances concernées.

DISTINCTIONS

Les années récentes ont vu une détérioration marquée de la qualité des évaluations effectuées par un encadrement peu averti de la fiabilité relative des méthodes et des techniques de sélection. Des théoriciens soutiennent encore des vues peu fondées, partagées par certains recruteurs et des conseils guère qualifiés prodigués par des officines mercantiles à l’excès. A-t-on systématiquement vérifié dans quelle mesure des « systèmes-experts » et des programmes informatisés standards ont permis d’estimer la qualité des candidatures retenues?

L’évaluation des compétences en vue de l’orientation d’un candidat utilisera-t-elle les mêmes instruments et visera-t-elle des buts comparables à ceux que l’on poursuit en recherchant l’adéquation à une fonction donnée, après analyse des exigences et des qualifications requises?

Les performances au sein d’un service seront-elles valablement identifiées selon des approches qui aboutissent à un conseil d’orientation, au choix d’un métier, à l’infléchissement d’un parcours de carrière?

L’appréciation des prestations d’une personne dans son rôle de salarié peut-elle se limiter à l’évaluation des savoir-faire d’un candidat à un poste décrit en termes génériques, nécessairement basés sur des abstractions?

Selon les buts poursuivis, des distinctions s’imposent. S’agit-il, principalement,

·         de jauger une personnalité ? Le rotateur tient-il pour avéré que les réponses aux questions posées le renseignent sur les traits de comportement de son interlocuteur ? Il cherche à en dégager des indications sur les motivations, l’adaptation aux conditions de travail, l’insertion dans une équipe, les talents relationnels, voire l’intégrité et le potentiel de l’individu,

 

·         de déterminer la probabilité que les prestations correspondront aux exigences de l’emploi ?

 

Dans le premier cas, le responsable adopte la posture du psychologue, alors qu’il n’est pas professionnellement qualifié pour effectuer des observations systématiques et à en tirer des inférences valides.

 

Dans le second cas, l’évaluateur entend fonder ses opinions et ses anticipations sur sa connaissance de la firme, sa familiarité avec les tâches, la nature des fonctions à remplir, la notion des difficultés à surmonter et celles des contraintes inhérentes aux conditions d’exécution du travail. C’est pourquoi il doit s’interroger essentiellement sur l’adéquation de la formation, des capacités et des aspirations au contexte évolutif des fonctions à remplir.

 

La distinction entre la personne dans son originalité et le rôle qu’elle doit jouer dans l’organisation est-elle faite ? Comment et par qui? En vertu de quelles procédures? Met-on en œuvre des instruments d’investigation fiables maniés par des collaborateurs formés à cet effet?

 

Les évaluations peuvent viser des finalités bien différentes: l’investigation psychologique, l’exploration de la personnalité, le bilan des compétences sont rarement les seules.

 

De préférence, les spécialistes chevronnés tendent à se préoccuper principalement de l’évaluation des performances au travail. Ils s’intéressent à la fois à celles déployées individuellement et à celles déployées au sein d’un groupe, d’une équipe et d’un service, en fonction des buts à atteindre collectivement.

 

Des opérateurs RH qualifiés se consacrent nécessairement à la mise au point de procédures de comparaison des activités prévues à celles réalisées par l’évalué et son unité au cours d’une période de référence convenue. Une évaluation, pour être équitable, se fait sur la base de plans d’activité, de constats de résultats et de critères de jugement explicités.

 

Les intéressés éprouvent le besoin de savoir ce que l’on attend d’eux et comment leurs mérites sont reconnus. Ils s’attendent à ce que soient pris en compte les changements imprévus de perspectives et de moyens alloués, intervenus au cours de la période d’appréciation.

 

Les firmes soucieuses du futur privilégient l’initiative et accordent plus de prix à la créativité et à l’innovation qu’à une stricte conformité aux plans: Elles valorisent les performances « hors normes » et se gardent de vouloir « cloner » les gens en place. En quête d’efficacité, elles appliquent des procédures d’évaluation originales (Cf. Apple Computer Europe, in  P. Evans, INSEAD).

 

L’évaluation représente, dans les meilleurs des cas, une œuvre conjointe aboutissant à des  interprétations partagées de la qualité des efforts, au niveau des réalisations et à celui des capacités démontrées, en respectant des critères connus pour atteindre des objectifs déterminés avec les moyens effectivement accordés.

 

Ce type de démarche requiert des dialogues réguliers entre évaluateurs et évalués, en quête d’objectivité de part et d’autre. Elle peut comporter

 

—       l’incitation à l’auto-évaluation, reconnue comme étant fondamentale,

—   des évaluations croisées des responsables directs et fonctionnels ainsi que des appréciations des chefs directs par les salariés évalués. Les organisations avisées s’obligent à fonder les décisions affectant le statut de l’individu sur des informations vérifiables quant aux performances respectives,

—      des dispositions précisant des voies de recours en cas de divergences d’interprétation.

 

Orientations

 

Évaluation des personnes, des compétences et des performances, centrées principalement sur l’entreprise, sur l’individu et/ou sur un groupe ? Il s’agit d’opérations complexes et délicates.

 

L’optique varie selon les préoccupations et les discernements de ceux qui s’expriment. Force est de distinguer les intérêts et les perspectives selon que l’on se place au point de vue des individus, des organisations ou encore sur des considérations sociétales comme le suggérait M. Capron dans son étude sur la comptabilisation des ressources humaines.

 

Les salariés peuvent être considérés comme une des ressources évaluables d’une société, pouvant s’apprécier ou se déprécier selon la manière dont elle est gérée. En fonction des objectifs visés, du choix des moyens dévolus et des outils dont on se sert, les résultats que l’on atteint sont différents. En tout état de cause, la qualité métrologique des instruments d’investigation doit être attestée et la qualification de ceux qui s’en servent vérifiée.

 

L’intérêt des entreprises de pointe paraît plus marqué qu’auparavant pour l’évaluation des réalisations d’une personne plutôt que pour l’identification du profil de sa personnalité, de ses qualités, de ses traits de caractère ou de caractéristiques sans relation directe avec le travail.

 

Dirigeants, DRH, professionnels, enseignants, consultants et chercheurs se sont émus de

dérives répréhensibles et d’un goût pour l’irrationnel, notamment en matière d’évaluation.

 

Des employeurs, ont-ils constaté, n’ont pas encore échappé à la séduction de tendances contestables, faisant preuve de tolérance ou de crédulité excessives à l’égard de méthodes pourtant connues pour leur défaut de validité, telles la graphologie, la physiognomonie ou autres procédés aussi fantaisistes.

Des enquêtes révélatrices à ce sujet ont été menées à plus d’une reprise avec des résultats convergents (Cf. Bibliographie : travaux fondateurs de caractère scientifique).

 

Un tour d’horizon international des données sur lesquelles s’appuient les évaluateurs permet de constater le recours habituel à des éléments d’appréciation, traditionnels ou non :

 

·         Dossiers biographiques de composition variée documentant les antécédents

·         Entretiens  dits psychologiques, face-à-face ou par le truchement d’auxiliaires audiovisuels, avec un ou plusieurs intervieweurs successifs

·         Attestations écrites et/ou orales relatives aux références professionnelles

·         Rapports de stage

·         Procès-verbaux d’essais professionnels

·         Conclusions d’examens psychotechniques

·         Observations relevées au cours de débats de groupe

·         Présentations devant un comité de sélection, un jury, des membres de l’encadrement,

·         Consultation de commissions paritaires

·         Synthèse des appréciations d’un « assessment centre » ([1])

·         Listes de « finalistes » émanant de cabinets y compris ceux de « chasseurs de têtes »

·         Bilan dit de « 360 degrés», établi en interne ou par un consultant, consistant à faire évaluer les comportements d’un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, ses subordonnés, ses clients internes ou externes, ses fournisseurs et d’autres partenaires

·         Fiches présentées par les services officiels

·         Portraits graphologiques

·         Interprétation critique d’études de cas

·         Dialogues minutés en sessions de tri collectif

·         Consultation de profils enregistrés sur réseaux sociaux

·         Vidéo téléconférences, etc., etc.

Selon l’évolution des marchés du travail, les attitudes vis-à-vis des candidats diffèrent selon âge, leur sexe, leur apparence. Leur traitement évolue en fonction de stéréotypes et de préjugés variables en fonction des cultures, des mœurs, des époques et des secteurs industriels.

 

Les autorités peuvent exercer une certaine influence sur la qualité des relations du travail dès lors que les législateurs en perçoivent le besoin et que l’opinion publique en reconnaît la pertinence. Des services officiels et diverses organisations consentent des investissements techniques (répertoires des emplois, études prospectives de l’évolution des métiers, etc.). Salariés et employeurs en tirent des avantages.

 

Les groupements professionnels ne restent nullement passifs. Il leur appartient d’éliminer les pratiques abusives et de contribuer à améliorer les comportements de leurs adhérents.

 

Les chercheurs en sciences humaines sont en mesure de contribuer à éclairer les décideurs publics et privés sur la fiabilité des instruments d’évaluation.

 

Car l’intérêt général est d’éviter et de réprimer les abus, qu’ils soient le fait d’intervenants sans qualification pertinente pour l’usage de techniques délicates à manier, ou d’amateurs qui usent de méthodes peu ou jamais validées. Le jeu des recommandations, l’influence de mentors, les cooptations claniques et le népotisme sont également à contrecarrer.

 

Progresse-t-on dans la voie de la normalisation et de la certification  charlatans? » Bulletin de On a certes enregistré des progrès dans la bonne direction. Il reste des mesures à promouvoir pour assainir les pratiques d’évaluateurs et de recruteurs improvisés? En France, depuis longtemps des directeurs de personnel s’inquiètent de la réputation qui leur est faite en raison des méthodes peu scrupuleuses parfois en vogue. (C. de La Chapelle: « Les D.R.H. seraient-ils des charlatans ? Bulletin de  l’Association ANDRH des directeurs et cadres de personnel).

 

Acteurs EN CAUSE

Les concepteurs des méthodes d’évaluation ne sont pas forcément ceux qui les développent, les produisent et en assurent la diffusion.

 

L’offre de services, de produits et d’équipements, s’adresse uniquement  à une demande solvable. Les bailleurs de fonds, les organismes prescripteurs, acheteurs et payeurs, suivent une logique propre. Ce n’est pas nécessairement celle des professionnels du social ou d’évaluateurs d’occasion ou de métier, qui administrent à des « sujets » des épreuves dont ils sont supposés posséder la maîtrise et respecter les précautions définies par les concepteurs.

 

Ceux qui se servent des moyens d’évaluation figurent-ils parmi ceux qui les « subissent » ? Et les « consommateurs » des résultats de l’évaluation – entre autres les DRH, les organismes administratifs, les agences spécialisées, les cabinets conseil, les chefs de services, les cadres hiérarchiques – autrement dit les « décideurs », sont-ils forcément parmi ceux qui en ont été les sujets ? En fait, les régulations de transactions qui s’effectuent sur la place publique sont l’œuvre d’acteurs qui doivent contrôler les pratiques, se prononcer « sur ce qui est permis et ce qui est à ne pas tolérer ». Les rapports noués entre les divers partenaires varient.

 

UTILITÉ CONTESTÉE

«L’appréciation du personnel ne débouche pratiquement jamais sur quoi que ce soit » soutenait jadis Maurice de Montmollin, après 20 ans d’exercice en psychologie industrielle, s’interrogeant  sur la valeur de méthodes en honneur à son époque. Augmentations de salaires, primes, promotions, affectations, mutations professionnelles ou géographiques, participations aux programmes de formation, etc. étaient-elles en fait décidées avant, ou en dehors des processus d’appréciation ? Si oui, est-ce encore le cas en 2014 ?

L’éminent critique se demandait pourquoi, d’année en année, certaines entreprises continuaient à imposer des procédures stériles. Son hypothèse : parce que cela leur donne l’impression de gérer leur personnel tout en contournant l’épreuve majeure redoutés, c’est-à-dire le face à face des responsables avec le subordonné « qui risque de ne plus être si subordonné que ça». Les discussions sur les politiques passées, les progrès réalisables, les lacunes de l’organisation, les insuffisances de l’encadrement ou la pénurie de moyens etc., sont alors esquivés ?

 

Des progrès sont souhaitables et possibles. Indéniablement, il est des employeurs meilleurs que d’autres et des DRH plus performants que leurs confrères. Encore faut-il ne pas se voiler la face : la quête incessante d’améliorations doit rester inscrite à l’ordre du jour. Maladresses, imperfections et incompétences sont à corriger et, autant que possible, à minimiser.

 

Peut-on aujourd’hui prétendre être à même d’apporter des solutions aux problèmes du travail dans des organisations dont la pérennité est incertaine et la gouvernance médiocre ?

 

VALEUR MAJORÉE

 

Aucune firme, on l’admettra, ne peut satisfaire simultanément les aspirations de chacun à une époque donnée. Le projet personnel peut, à terme, ne pas correspondre aux projets de l’entité. Sur le long terme, laquelle saurait donner à la fois pleine satisfaction aux demandes évolutives de salariés en concurrence, de marchés et d’actionnaires aux intérêts divergents?

 

Les évaluations et les modalités de leur réalisation revêtent, pour les collectivités comme pour les individus, une valeur majorée dans un contexte où la gamme des choix professionnels offerts paraît à beaucoup moins étendue – à juste titre? – que par le passé. L’organisation du travail revêt de nouveaux aspects. Entre autres, comme en informatique, les co-équipiers sont exposés à être notés à de très brefs intervalles ([2]).

 

Dans ces conditions, comment les pratiques pourraient-elles ne pas évoluer? Il nous faut veiller à ce que les mutations s’effectuent convenablement, en préservant les droits des parties.                                                                     charles.kramer@alumni.insead.edu

 

([1]) Méthode dite de l’assessment center : Souvent orthographiée « assessment centre », l’appellation ne désigne pas un lieu mais fait référence à une méthode d’évaluation composite. Les praticiens font appel à des exercices, comportant fréquemment des épreuves de simulation et des jeux de rôle inspirés de situations analogues à celles rencontrées dans la fonction postulée. La finalité de l' »assessment » peut être soit la sélection, soit la promotion, soit la détermination du potentiel de développement de candidats externes ou internes. Les observateurs du processus, souvent des professionnels chevronnés, sont formés à leur mission. Le profil des fonctions résulte d’une analyse des tâches préalable, sur le terrain, par de multiples préposés.

(2) «Pourquoi aux États-Unis nombre de grands groupes ont-ils éliminé les évaluations annuelles ? Sans doute parce que leurs employés collaborent à présent étroitement et rapidement dans leurs unités. Ils disposent d’informations en retour quasi quotidiennement. Le feed-back annuel qui désigne des  «  vedettes » à titre individuel n’a plus lieu d’être. Les coéquipiers partagent la notion du travail à accomplir. Les appréciations respectives sont communiquées sans retard au chef et aux collègues». D’après. C.B. Derr, USA, mars 2014.

 

 

Bibliographie (travaux fondateurs d’orientation scientifique)

Ballico C. « Les méthodes d’évaluation en ressources humaines. La fin des marchands de certitude » Éditions d’Organisation, 2002.

Baron X. «La gestion de l’emploi et des salariés» Cahiers Français n°262, Gestion des ressources humaines, Documentation Française, juillet-septembre, 1993.

Brewster C., Hagewisch A., «Policy and Practice in European Human Resource Management». Cranfield Price Waterhouse Survey, Routledge, Londres, 1994.

Bruchon-Schweitzer M-L, S. Liévens «Le recrutement en Europe. Recherches et pratiques». Numéro spécial, Psychologie et psychométrie, vol 12 n°2, EAP, 1992

De Fruyt F., Rolland J-P. « Comment mettre en perspective la personnalité et les compétences professionnelles ?» PfPI, Inventaire de Personnalité au Travail (ECPA) Indicerh.net, 28 mars 2014

Derr C.B. «Why many large corporations are doing away with annual performance reviews», 2014

Gangloff B. « Profession recruteur, profession imposteur» Ed. L’Harmattan, 2000 –

De Montmollin M. «Les psychopitres» PUF, 1972

Herriott P. «Assessment and selection in organizations; methods and practices for recruitment and appraisal» J. Wiley & sons, Chichester, 1989

Kramer C. Flanagan J.C., Jacques E., Meigniez R., Rowland V., Wilson . «Techniques modernes de choix des hommes» traduit en espagnol, italien, portugais et anglais. Editions d’Organisation, Paris et Bruxelles, 1965
Laberon, S., & Bernaud, J.L. Le recrutement et ses modèles. In S. Laberon (Ed.), « pratiques contemporaines du recrutement» De Boeck, Bruxelles, 2011.