Par Charles Kramer 23 novembre 2013
« Pour grands que soient les rois, ils sont ce que nous sommes : Ils peuvent se tromper, comme les autres hommes ; Et ce choix sert de preuve, à tous les courtisans, Qu’ils savent mal payer les services présents. » Pierre Corneille
Démissions, abandons de postes, affections graves ou suicides imputés — à raison ou à tort– aux déficiences de sociétés réputées médiocrement gérées, défrayent la chronique. Il est peu d’industries, en France et à l’étranger, où des entités, supposées indifférentes au vécu des salariés, ne sont pas mises à l’index. Leurs dirigeants ne sont pas épargnés par la maltraitance alléguée ou réelle. Ils ne figurent pas souvent parmi les victimes des atteintes les plus graves. Pourtant, celles-ci n’affectent pas seulement des employés subalternes.
Aussi s’intéressera-t-on au sort de cadres supérieurs comme ceux dont la presse a évoqué les tragédies encore récemment. À leur sujet, des évaluations ont été faites et des catégorisations proposées (profils, postes, attributions, marges d’autonomie). Le thème est loin d’être épuisé : Certains souffrent-ils plus que d’autres ? Qui donc serait fondé à tirer le signal d’alarme ? Que peut entreprendre une société ?
Hiérarques foudroyés
Le sort de trois personnalités à été déploré en 2013 par des employeurs suisses :
– N.N., disparu à l’âge de 53 ans, était directeur financier du groupe international Zurich Assurances jusqu’en 2013,
– R.S., 49 ans, fut président-directeur général de Swisscom jusqu’au23 juillet 2013 quand il porta atteinte à ses jours,
– n V.W., chez Swiss-com-VR jusqu’en 2012, commit l’irréparable à 70 ans, en mai 2013.
Josef Ackerman, président du conseil d’administration de Zurich Assurances, mentionné dans la lettre du défunt et ultérieurement mis personnellement en cause par l’épouse de N.N., donna sa démission, sans cependant admettre une responsabilité quelconque dans la décision funèbre de son directeur financier. Il explique, dans un communiqué que le décès inattendu de N.N. l’a profondément touché et déclare :
«J’ai des raisons de croire que la famille pense que je dois assumer ma part de responsabilité, même si objectivement considéré c’est infondé. Par conséquent, j’estime que la poursuite de mes fonctions à la direction du conseil d’administration est remise en question pour le bien de Zurich Insurance.
« Afin d’éviter toute atteinte à la réputation de la société, j’ai décidé de me retirer de toutes mes fonctions au conseil d’administration.» (Cf. « 24 heures », Lausanne, 29 août 2013 ; Schweiz am Sonntag, 31 août 2013).
De fait, trois commissions d’enquête ont indépendamment conclu n’avoir pas relevé d’indices incriminant la gestion de la direction dans le suicide. Le patron actuel de la firme fait savoir que l’on ne savait pas ce qui avait pu pousser l’intéressé à mettre fin à ses jours (Cf. Rheinische Post on-line, 5 novembre 2013).
Les motifs d’actes humains sont vraisemblablement différents. Ils peuvent être individuels, même dans des conditions collectives interprétables comme stressantes. Qu’en sait-on dans tel cas singulier ? A qui appartient-il de le déterminer ? À leurs proches ? À leur patron ? Aux représentants du personnel ? À un médecin spécialiste ? À des magistrats ? À des assureurs ? Mentionner, comme des médias l’ont fait, que N.N. souffrait de surmenage et que son geste relevait d’un « burnout » n’éclaire ni sa décision ni le processus.
De tels événements ne doivent pas laisser les gestionnaires insensibles. Nous nous garderons de généraliser. Mais il serait malvenu de détourner le regard des risques pris par des managers. Leurs fonctions les exposent inéluctablement à réagir à des dols réels ou imaginaires ressentis par leurs collaborateurs. (Expression empruntée à Jacques Lacan ; Cf. C. Kramer « La frustration. Étude de psychologie différentielle » Delachaux& Niestlé, Neuchâtel, 1959)
FAISCEAU DE VARIABLES
Perturbations individuelles ? Un préjugé incrimine des traits purement individuels dans le post-mortem de la personne qui a mis fin à ses jours.
Des variables d’ordre collectif ont toutefois été postulées. « Dès 1974, le sociologue américain David Phillips forgea l’expression « effet Werther » pour qualifier un phénomène de psychologie sociale selon lequel la médiatisation entraînerait, « par contagion », une vague de disparitions brutales.
Présenté au public comme une issue parmi d’autres à des problèmes intimes, commettre l’irréparable serait inspiré à des individus rencontrant des difficultés qui ne sont pas nécessairement exceptionnelles mais en quelque sorte « légitimées » par les médias (Cf. « Les Passions du jeune Werther » Goethe).
Certains s’empressent de diffuser largement des informations sur les sinistres dont ils ont superficiellement connaissance. Les données dont ils disposent sont souvent lacunaires, parfois puisés à de sources contestables. La tentation est forte de publier immédiatement des nouvelles qui feront sensation.
Diverses institutions saisissent l’occasion de propager des versions biaisées par leurs préjugés. Cinéastes, romanciers et politiciens ne se privent pas non plus d’exploiter des drames contemporains…
Les entreprises font facilement figure de bouc-émissaire puisque rien n’empêche quiconque d’affirmer qu’un suicide est lié à une organisation du travail médiocre, à des abus de la hiérarchie, au niveau inférieur des salaires, à des cadences infernales, aux risques ou aux tracas du licenciement…
C’est sans doute aller trop vite en besogne, d’autant que les familles atteintes se trouvent désemparées. Faute de diagnostics convaincants, les généralisations abusives vont bon train. Qui rectifiera des tableaux conçus pour susciter l’indignation ? Les versions tronquées diffusées peuvent égarer l’opinion sans égards pour les proches…
Conditions psychosociales? Selon Urs Hepp, médecin-chef psychiatre argovien, importent également les crises que subissent des dirigeants soumis en permanence à une foule de pressions inhérentes à l’exercice de leurs fonctions. Ils sont sensés maîtriser leurs réactions et répondre en toute circonstance aux attentes de leur mandants, de leurs collaborateurs
et de leurs proches. Ils répugnent à manifester une quelconque faiblesse. Admettre ne plus être tout-à-fait égal à soi-même est un tabou partagé.
Leur image – estiment-ils – ne doit comporter aucun défaut. Il ne leur sied pas de faire état des troubles qu’il leur arrive de ressentir (sommeil agité, ennuis digestifs, inquiétudes incontrôlées, fatigues prolongées, irritabilité chronique, déploiement ralenti des capacités de réflexion et d’exécution, failles de mémoire…). Devenus moins performants, les intéressés se sentent encore davantage sous pression. Les loisirs, les week-ends, les vacances et de rares pauses ne suffisent plus à récupérer le tonus requis.
Interprétations ?
Pour de hauts responsables, habitués à réussir, il n’est pas question de descendre du piédestal sur lequel ils ont pris place. À la limite, mieux vaut à leurs yeux disparaître que déchoir…. La perspective de céder la première place est «impensable ». Elle reste longtemps totalement exclue. L’idée ne leur vient pas à l’esprit que des concours salutaires sont à leur portée pour peu que l’on consente à reconnaitre la détérioration ressentie. Se faire aider est pourtant une voie licite qu’il est utile d’emprunter (CF. R. Schupissser et C. Weiss « Lieber Sterben als Hilfe suchen » Wissen, Schweiz am Sonntag, 45, 35, 2013).
Contexte culturel?
Dans plus d’une culture, le suicide est considéré comme l’échec suprême. Certaines idéologies, par contre, prônent l’autodestruction, manifestation « incontestable » du libre arbitre au service d’une cause. Un Kamikazé, lors de la seconde guerre mondiale, était un soldat de l’Empire du Japon, acceptant d’effectuer un attentat-suicide. Le terme fut ensuite employé dans un sens métaphorique pour désigner le sacrifice suprême pour la « bonne cause ». Des risques extrêmes sont pris afin de nuire en s’affirmant». Kamikazé finit occasionnellement par désigner « quelqu’un qui meurt délibérément, au détriment de sa propre existence pour défendre des valeurs… ».
TRAITS PARTICULIERS
Profils : Actuellement, le stress du décideur (Executive Stress) est présenté par certains commentateurs comme un mythe. Qu’un grand patron assume des risques est un comportement « normal », surtout dans des publications destinées par définition à des hommes d’affaires. Il est dans son rôle, est-il souligné, lorsqu’il prend des décisions délicates aux conséquences éventuellement désastreuses pour des salariés.
De multiples pressions lui sont infligées qui peuvent le mettre à rude épreuve. Il n’est pourtant pas vérifié que la plupart des dirigeants présentent des signes du « syndrome de l’executive stress », un diagnostic basé sur l’interprétation de recherches aujourd’hui contestées, effectuées aux États-Unis dans les années cinquante.
En fait, constatent Gary Sherman et plusieurs psychologues de la Harvard Business School, les « leaders » qui ont pour vocation de diriger des subordonnés sont précisément des individus moins vulnérables au stress que des « non leaders ». Des mesures de niveau d’anxiété et des analyses de taux de Cortisol le confirment (Cf. Keith Payne « The myth of executive stress » Scientific American, 24 september 2013)
Postes : Des personnes qui siègent au sommet des pyramides hiérarchiques sont-elles parmi les plus exposées à se laisser écraser sous le poids de leurs responsabilités ? S‘avèrent-elle davantage fragilisées? Leur propension aux maladies psychosomatiques, voire au suicide, est-elle plus fréquente que celle constatée chez leurs subalternes ?
Les statistiques spécifiques font défaut. Cependant, des observations concordent : Les dirigeants jouissent généralement d’une marge d’autonomie et d’indépendance très supérieure à celle d’autres membres du personnel. Leurs contraintes sont relativement moindres que celles subies par la plupart des subordonnés. Ils voient en principe plus loin que d’autres (Cf. Elliott Jacques « time span of capacity »).
Attributions : Parmi les éléments négatifs de la condition salariale, la limitation des droits à l’expression et à l’initiative est ordinairement source de déséquilibres parfois très accusés. Leur participation réduite aux décisions blesse nombre d’exécutants. À la longue, certains supportent de plus en plus mal une sujétion rigide.
Un sentiment d’irresponsabilité imposée peut induire des détériorations d’autant plus graves qu’il touche des opérateurs motivés et consciencieux, prenant leurs obligations à cœur et ne disposant ni de pouvoirs ni de recours. Ce sentiment se constate plus souvent au milieu et au bas de l’échelle hiérarchique qu’au sommet des pyramides. Suicides et tentatives sont plus fréquemment recensés au sein de la maîtrise que chez les grands directeurs, les PD-G et les présidents de conseil d’administration…
L’administration publique du Royaume-Uni conduit depuis les années soixante des enquêtes de grande envergure sur les réactions affectives de fonctionnaires de tout rang. À l’évidence, les échelons inférieurs sont bien plus affectés par le stress que leurs supérieurs. Ils cumulent gênes, malaises, déstabilisations, dépressions, tendances et tentatives suicidaires.
Différents types de stress sont dénombrés. Au sein d’équipes dirigeantes, on identifie, le cas échéant, ceux de hauts responsables en proie à des troubles plus ou moins accusés. Les conduites suicidaires ne sont pas fréquentes mais l’un ou l’autre est susceptible d’accuser des symptômes perceptibles (cf. Leslie Kwoh « When the CEO burns out» The Wall Street Journal, WJS.com, New York, 7 mai 2013).
Signaux d’alarme singuliers
Les « grands patrons » œuvrent sous les regards d’un entourage étoffé. Leurs interlocuteurs les plus proches sont attentifs aux divers aspects de leur comportement. Les comités de direction et parfois les conseils d’administrations sont au fait des points forts et des faiblesses du « numéro un ». Les principaux décideurs auraient besoin de conseils.
Toutefois, il est rare qu’ils bénéficient d’un feedback, d’informations non complaisantes sur leurs traits les moins positifs. Les troubles de comportement sont pourtant détectables.
Les structures équilibrées se dotent de directeurs de personnel qualifiés, capables de faire équipe avec le Président directeur-général et ses proches collaborateurs
Le DRH a aussi pour mission d’être attentif aux attitudes des uns et des autres. Travaillant en binôme avec les intéressés, il est habilité à leur fournir une information en retour mais aussi des conseils en matière d’ajustement aux exigences de leur situation en fonction de leur mandat respectif.
Il lui incombe de discerner les signes d’anomalie comportementale, les accidents de santé, les symptômes de surmenage de même que des manquements importants aux usages licites dans les relations humaines. Les déstabilisations et incompétences notoires, les favoritismes et les fraudes ne passent pas longtemps inaperçus.
Astreint à la discrétion, agissant en confidence, le DRH est aussi tenu de ne pas laisser les intéressés concernés dans l’ignorance de ses constatations. En cas d’excès avérés, il doit se sentir obligé de signaler en haut lieu les perturbations les plus graves.
Prévention
Une gestion éclairée prend précocement des dispositions pour prévenir faiblesses et dysfonctionnements notables dont nul cadre supérieur ne peut toujours être exempt. Elle met en place des mesures qui aideront à limiter les dégâts éventuels.
Dès les années soixante, une société comme Rank Xerox en France, invitait ses cadres supérieurs à se prêter périodiquement à un check-up auprès d’un cabinet conseil interprofessionnel spécialisé.
Depuis, toujours aux frais de l’employeur, des consultations de spécialistes furent proposées à l’encadrement. Le service « formation des cadres » organisa des séminaires à leur intention avec le concours expert de prestataires externes. Maints programmes dits de « développement personnel » ont été dispensés (coaching, « time management », gestion des conflits, stratégies de négociation, bilans de carrière…). Des années sabbatiques ont été prévues et accordées.
La prévention des suicides fait aujourd’hui partie des préoccupations d’entités connues à la suite de la publicité donnée à des deuils imputés, à tort ou à raison, à des pratiques inappropriées, condamnables, de l’encadrement. De plus, les responsables sont tenus de veiller à la prise en charge des séquelles de tentatives avortées.
En France, depuis quelques années, les média ont mis en évidence la fréquence accrue et la gravité de décès tragiques avec une détérioration des relations humaines dans plusieurs branches économiques et des administrations. France Télécom, après une vague de 35 suicides de 2008-2009, a subi les mise en examen au pénal pour harcèlement de trois anciens patrons du groupe dont Didier Lombard, l’ex-PDG. Le 30 septembre 2013, le maire de Clichy-sous-Boisa été l’objet de plaintes du même ordre.….
Médecins, consultants, syndicalistes, magistrats, commentateurs scientifiques, politiques et travailleurs sociaux ont abondamment émis des interprétations, proposant aux autorités et aux dirigeants une pléiade de réformes (Cf. http://www.indicerh.net/?q=actu-RH/791quels-suicides-imputer-a-l-entreprise?.html ).
Force est de constater que l’actualité continue à relater de déplorables « accidents ». L’impact de la prévention ne se fait pas beaucoup sentir. – –
En Belgique, depuis 40 ans, le Centre de prévention du suicide « s’efforce de glisser des grains de sable dans la mécanique suicidaire ». Parce que,
selon lui, « un suicide survient rarement de manière imprévisible, mais est le plus souvent l’aboutissement d’un processus long et complexe au cours duquel l’individu peut essayer en vain de trouver aides et solutions ».
La Suisse fait partie des pays qui ne disposent pas d’un programme national de prévention des suicides.
Pourtant, dans l’ensemble de la Confédération, le taux de dommages est – à raison de 1300 à 1400 décès chaque année – supérieur à la moyenne internationale.
Ce nombre équivaut au double de celui des décès dus aux accidents de la circulation. Presque chacun se trouve confronté au moins une fois dans sa vie à un suicide ou à une tentative de ce type dans son entourage familial, relationnel, scolaire ou professionnel. Dix pour cent de la population suisse commettent une ou plusieurs tentatives au long de leur vie de travail. Une personne sur deux admet, lors de sondages rétrospectifs, avoir « ruminé » des idées suicidaires.
Les fonds publics suisses consacrés à la prévention des suicides sont modestes. Heureusement, de multiples associations cantonales militent bénévolement pour combattre le développement des sinistres (http://www.proinfirmis.ch/fr/pro-infirmis/).
Dans des pays comme l’Angleterre (National Suicide Prevention Strategy for England) et l’Irlande (National Strategy for Action on Suicide Prevention), les autorités financent davantage de campagnes nationales.
Suicides et tentatives relèvent de la santé publique, et non pas uniquement des employeurs. La prévention est aussi un enjeu social.
Postvention
La postvention se réfère aux actions à entreprendre à la suite d’un suicide. De nos jours, la « postvention » ne peut plus être négligée.
Au Canada, les activités de postvention se divisent en deux grands domaines: les interventions auprès des personnes endeuillées à la suite d’un suicide et celles qui ont un lien avec les disparus. Des prestations secourables sont prodiguées en situation de stress, de crise et de deuil aux collègues exposés aux tragédies vécues dans leur entourage. Cf.http://www.criseapplication.uqam.ca/theme6.asp?partie=partie1_1)
Au plan d’une entreprise, il est souhaitable de prendre les cas inquiétants au sérieux et d’apprendre à réagir en temps utile. Entre autres, des réorganisations seront opérées pour améliorer les conditions de travail et minimiser les facteurs de stress sévères.
Une assistance sera discrètement prodiguée aux personnes les plus exposées et aux plus vulnérables….Le mandat du DRH sera nécessairement mieux défini eu égard à cette orientation.
De plus, les responsables des ressources humains sont aussi supposés s’occuper de la prise en charge des séquelles des tentatives manquées : « La postvention a tout d’abord été conçue pour prêter assistance à l’entourage immédiat des personnes décédées ».
« Avec les années, son domaine d’intervention s’est élargi à divers groupes tels ceux d’équipes et de services dans les collectivités récemment touchées ».
Nombre de salariés et leurs proches sont évidement concernés, ainsi que la hiérarchie aux commandes et maintes instances :
– Les pouvoirs publics sont appelés à protéger les ayant-droits des conséquences malheureuses des décès,
– Des médecins et des psychologues en témoignent et prodiguent des soins aux survivants et à leurs familles,
– Les inspections du travail instruisent des plaines,
– Des tribunaux sont saisis, qui estiment le montant de dédommagements à octroyer,
– Les organismes de sécurité sociale définissent les démarches à engager, prescrivent l’établissement de dossiers « post-mortem », évaluent le bien fondé des demandes soumises et valident celles qui sont estimées recevables,
– Des avocats plaident en faveur des familles et des employeurs,
– Des assureurs défendent leurs intérêts propres et ceux des cotisants,
– Des services sociaux suivent les ayant-droits endeuillés,
– etc.
Pistes ouvertes
Les problèmes soulevés sont complexes. Comment appréhender les déterminants spécifiques d’actes aussi tragiques ? Imputer ou dégager des responsabilités ? Distinguer les facteurs collectifs des spécificités individuelles ? Tout cela requiert une organisation, un pilotage, une gestion prévisionnelle et la désignation de personnes-ressources.
Pour les décideurs, il s’agit de se saisir de la question et de prendre des initiatives dans le cadre de leur mandat. À cet égard, quantité de pistes sont déjà explorées par diverses organisations.
Il incombe aux instances chargées de gérer les relations humaines au travail d’instituer des programmes suivis pour mobiliser l’entreprise. L’objectif est clair : Faire en sorte que les drames évitables soient systématiquement éliminés à tous les niveaux de la collectivité laborieuse.
charles.kramer8@gmail.com
