Il y a deux ans, l’équipe technique de Public-Idées passe à la méthode agile Scrum qui fait la part belle à l’auto-organisation et renverse les rapports hiérarchiques classiques.

Cette approche managériale redistribue les responsabilités par besoin à traiter et non par fonction. Le middle-management n’y existe plus tel que dans les organisations classiques. Fabien Barbaud, à la tête de l’équipe technique de Public-Idées et Kevin Maccioni, Agile Coach de l’équipe et ancien Chef de projet, expliquent comment ils ont géré la disparition des fonctions de managers.

Mettre en place une méthode managériale agile implique de changer en profondeur de culture professionnelle. La méthode agile s’organise en effet autour de valeurs clés telle la transparence totale entre collègues et une répartition des tâches qui alloue un sujet à chaque collaborateur avec le même niveau de responsabilité pour tous. Elle a ainsi recours à moins de strates hiérarchiques et le middle-management n’y a pas de place.

Fabien Barbaud, top manager en charge du pôle technique, a instillé le changement dans son équipe. Selon lui,  » la question du middle-management est cruciale dans une transition vers une méthode managériale agile et dans la gestion du changement. Mal gérée, elle peut être une cause d’échec complet « .

Kevin Maccioni, engagé à l’origine comme Chef de Projet, confirme :  » Si on m’avait présenté la méthode agile en me demandant d’oublier ma mission de manager, je me serais braqué « .

 

Pour s’assurer que le middle-management embarque dans l’aventure agile, le message de départ est crucial :  » Il ne faut pas présenter l’intérêt de la démarche en termes de hiérarchie mais de besoins. L’équipe doit comprendre qu’il faut un leader sur chaque sujet. La bonne façon de procéder est de déceler les ‘leaders naturels’ en termes d’expertise et d’appétence par problématique « . Ainsi, pour chaque besoin identifié, un collaborateur endosse la responsabilité de le traiter et contribue à construire la mission dans cette optique. Ce ‘leader’ du besoin va entre autres se charger d’intégrer sa problématique dans le travail de ses collègues. De quoi garantir une implication maximale.

Côté middle-managers, la méthode permet de capitaliser sur leur expertise et de leur confier des sujets à la hauteur. Pour Kevin Maccioni,  » Suite à une phase d’essai de la méthode agile pour remédier à des problèmes de développement, je n’ai pu que constater les avancées permises par la méthode. La nouvelle motivation des développeurs a aussi été convaincante. Suite logique à ce constat: ce n’est pas parce que les responsabilités du manager sont redistribuées au sein de l’équipe qu’il y perd « . Chargé de faire respecter la méthode agile au cours de cette première expérience, il est à présent devenu ‘naturellement’ Agile Coach de l’équipe.

 

Autre exemple de conversion d’un middle-manager : de responsable technique à leader technique. Explication : propre au métier du développement, la « dette technique » peut s’accumuler au cours de projets. Il s’agit des développements repoussés temporairement afin de se consacrer à résoudre un problème utilisateur. Cumulés, ils forment cette « dette technique » qu’il faut finir par absorber.

L’ancien responsable technique chez Public-Idées a été particulièrement sensible à l’enjeu. De quoi devenir ‘naturellement’ leader de ce besoin technique au sein de l’équipe. Il lui revient aujourd’hui de s’assurer que ses collègues tiennent compte de la « dette technique » pour la diluer au maximum. En parallèle, il met de nouveau la main à du développement, pour son plus grand plaisir.

 

Aujourd’hui, le pôle technique de Public-Idées a réussi la transition et travaille sans middle-managers. Chacun est entièrement responsable de son sujet, une pratique qui s’est avérée très efficace pour réengager complètement les développeurs dans leur travail.

Fabien Barbaud ajoute :  » les anciennes fonctions de managers avaient à l’origine été créées par habitude, pour anticiper un développement de l’activité. Aujourd’hui, dès que nous identifions un besoin, nous trouvons la bonne personne pour s’en charger. Si le nouveau mode d’implication proposé par la méthode agile permet une adhésion de tous, y compris des collaborateurs qui faisaient partie du middle-management, il n’en reste pas moins que la transition doit être gérée avec minutie « .

A propos de Public-Idées

Public-Idées, spécialiste du marketing à la performance, propose des prestations inédites dans l’affiliation, la coregistration et les campagnes média. Son expertise et ses outils innovants sont voués à mettre en relation des annonceurs et des sites affiliés selon des critères de qualification pointus.

Public-Idées intervient sur toute la chaîne de valeur des campagnes de marketing à la performance de ses clients: conseil stratégique, aide à la décision, animation de réseau, campagnes de reciblage, mise en œuvre de stratégies multicanal et mesure de résultats.

Public-Idées opère en France et, sous sa marque internationale Public-Ideas, en Espagne, en Italie, au Portugal, au Benelux, en Allemagne et au Brésil. La société a recruté dans chacun de ces pays un réseau de sites affiliés qualitatifs, garants de campagnes ciblées et performantes, et compte des filiales à Madrid et à Milan.

Public-Idées emploie plus de 80 personnes. L’entreprise compte comme clients réguliers des annonceurs tels que Meetic, BNP Paribas, Opodo, BrandAlley, etc.

 

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