Par Clotilde Renard (ECPA)1

L’analyse de la littérature montre que la motivation n’est que très rarement citée et paradoxalement jamais en tant qu’“outil pertinent d’intervention” quand bien même la question de développer l’autonomie des coachés est toujours posée. L’autonomie est un concept clé dans l’une des plus récentes et intéressantes théories de la motivation—l’Autodétermination—développée par Edward Deci et Richard Ryan2 basée sur une conception du développement humain de la motivation, de la satisfaction et du bien-être. Ces deux chercheurs se sont attachés à classifier la motivation au-delà de la notion d’intensité, en portant une attention particulière aux différents types. Ils ont différencié trois catégories de motivation : la motivation “autonome” (source intrinsèque, satisfaction inhérente à l’action), la motivation “contrôlée” (source extrinsèque, fonction économique) et “l’amotivation” (manque de motivation, non engagement). En parallèle, trois grandes sources de satisfaction des besoins au travail ont été identifiées pour stimuler la motivation “autonome” et atteindre un fonctionnement psychologique optimal : il s’agit de l’autonomie, du sentiment d’être compétent pour exécuter la tâche et de l’affiliation sociale.

Rares, sont de notre point de vue les auteurs du coaching à évoquer la motivation en tant qu’expert de ce sujet. Ils en parlent d’ailleurs souvent par une voie détournée. Vincent Lenhard193 voit dans le coaching l’occasion pour les managers de devenir “des porteurs de sens” qui feront le lien entre les dynamiques individuelles des collaborateurs et celles de l’organisation. Le coaching y est ainsi décrit, dans une approche systémique, comme lieu de repérage des démotivations et des insatisfactions individuelles des salariés. La littérature anglo-saxonne montre que le coaching vise à développer le leadership et la performance managériale mais encore une fois, la motivation y est souvent abordée de façon superficielle. Bruce Peltier (2010)4 s’intéresse à la question sous l’angle de la motivation que le bénéficiaire peut avoir vis-à-vis de la prestation de coaching. Il encourage pragmatiquement les coachs à se poser la question de savoir jusqu’à quel point leur coaché est prêt à s’investir en temps et en “énergie” pour son développement personnel avant de commencer l’accompagnement pour s’éviter des désagréments (notamment ceux d’une séance annulée au dernier moment). La motivation est envisagée comme un des éléments déterminants à investiguer en amont du processus de coaching pour accroître les garanties de succès de l’accompagnement.

 

Mary Beth O’Neill (2007)215 autre papesse du coaching aborde la motivation dans le coaching sous un angle utilitaire pour un coaché “manager d’équipe”. Le coaching d’un manager de proximité peut avoir pour objet de l’aider à obtenir plus d’engagement de la part des collaborateurs directs. La motivation est rapportée à une compétence managériale (parmi d’autres) pouvant faire l’objet d’un travail de coaching et permettre au coaché de devenir plus efficace en tant que manager en ayant un impact plus important au sein de son organisation. Cette compétence est d’autant plus pertinente à acquérir que l’engagement et la rétention des collaborateurs sont au cœur d’une problématique de l’entreprise.

Ce qui en est de l’analyse des ressorts de motivation personnels du coaché est un grand mystère. James Flaherty (2005) aborde la motivation dans le coaching de soi, au travers de la notion d’engagement. Il illustre ses propos en parlant d’une personne en surpoids qui, si elle est motivée pour maigrir, ne saura pas pour autant forcément comment s’y prendre pour arriver seule à son but. Le travail du coach réside alors à rendre le coaché compétent, en lui permettant de mettre en œuvre son intention première. Seul Thomas Crane (2010)6 selon nous perçoit le mieux la motivation dans une perspective de “coaching transformationnel” comme une opportunité pour le coaché de pouvoir contribuer à des buts importants, en se centrant sur son estime de soi et une auto-actualisation de ses besoins.

 

L’intérêt porté à la motivation est crucial, puisque cet auteur en fait, avec la relation au travail, la créativité et l’approche managériale, l’un des quatre piliers de son modèle d’accompagnement et de développement. Pour aller plus loin sur le traitement de la motivation dans les pratiques de coaching, rappelons qu’Outre Atlantique, il existe des manuels pratiques sur le coaching motivationnel (Eddie Hill et Jim Moore, 20077). Ces ouvrages prioritairement destinés aux coachs sportifs, visent à aider les entraineurs à consolider leurs liens au sein des équipes et à “motiver” les joueurs. Différentes séries d’exercices sont proposées sur le thème du comment susciter, au sein des équipes, l’envie de donner le meilleur d’eux-mêmes. Les coachs peuvent également s’inspirer d’exemples de discours déjà rédigés pour être plus dynamiques dans leur approche.

 

Au-delà de ces visions académiques et sportives, une approche du coaching, “l’Appreciative Inquiry Coaching” (AIC), a été développée récemment aux États-Unis, elle est encore peu connue en France. Le principe fondateur de ce courant est de capitaliser sur les forces du coaché pour créer de nouvelles habitudes mentales et un état d’esprit positif qui stimulent l’innovation et la créativité. Cette approche est basée sur les principes de “l’Appreciative Inquiry”, une technique plus ancienne de questionnement portée sur l’éloge et l’approbation qui fait reposer le changement sur les expériences positives éprouvées, à l’inverse de la résolution de problèmes classique qui s’intéresse à l’analyse des causes. Il ne s’agit plus de creuser pour identifier les causes d’une difficulté, mais de faire s’interroger le coaché sur ce qui le fait réussir, autrement dit sur ce qui le motive. La visée de cette démarche est, en s’appuyant sur les facteurs de réussite, de permettre l’élaboration de nouveaux projets et par ce biais, de favoriser le changement. Si comme les démarches classiques du coaching, l’AIC se centre sur le soutien et sur le fait d’amener le coaché à raconter les faits marquants qui ont contribué à sa réussite, toutefois, il s’en différencie par ses fondements qui se rapprochent des travaux des psychologues sur la motivation, dont la théorie de l’Autodétermination8.

 

Cette nouvelle approche du coaching n’a pas que des partisans et les résistances sont fortes. Ses détracteurs lui font de nombreux reproches dont le principal est qu’il s’agirait d’une démarche bien trop idéaliste, les expériences négatives étant ignorées ou soustraites de la pensée. Nous partageons toutefois la position de Sandy Gordon (2008) pour qui les principes de cette démarche positive et constructive aident les coachés à penser d’une manière nouvelle, positive. A l’évidence au concept de “Motivation 3.0” cher à Daniel Pink9, peut s’associer une nouvelle façon de coacher, qui reconnait la finalité de l’action comme élément motivateur.

 

Le recours par les coachs à des inventaires psychométriques est fréquent, au point de voir dans la littérature des ouvrages entièrement consacrés à ce sujet (Jonathan Passmore, 200710; Carol Wilson, 200711 ; Ammiar et Kohneh-Chahri, 201212). Questionnaires de personnalité dont les inventaires typologiques de Jung (Golden), 360° et autres inventaires font déjà partie de la boite à outils. Chacun vise à professionnaliser les praticiens, tout en apportant une aide aux bénéficiaires. Rares sont les outils portant sur les motivations à être cités, pourtant, l’évaluation des intérêts professionnels et de la motivation peut être utile pour apporter un éclairage sur les domaines d’emplois et les métiers qui peuvent être attirants pour un coaché en situation de doute quand à sa carrière (ce qui peut arriver dans un contexte de coaching de transition ou un coaching de carrière).

 

Motiva Individual est un questionnaire sur la motivation et les intérêts de deuxième génération qui s’inscrit dans une démarche systémique. Inspiré des travaux scientifiques des chercheurs en psychologie les plus récents, il permet d’établir le profil motivationnel du coaché dans une perspective dynamique. Nous en avons été l’un des premiers utilisateurs dès 2012, avant même sa mise sur le marché.

 

Motiva propose une approche originale et constructive s’appliquant autant à une réflexion individuelle de connaissance de soi, qu’à une dynamique collective (cohésion d’équipe, évolution du management). Motiva est un outil qui peut dans un premier temps (pendant la formation à l’outil) aider le coach à réfléchir sur ses propres motivations et intérêts et ce faisant, accroître sa connaissance de lui-même. Cela peut encore le faire réfléchir aux conditions d’exercice, voire le faire changer d’orientation dans ses pratiques. Après la certification, cet outil se révèle très utile au coach pour gagner en efficacité et faire prendre conscience de manière beaucoup plus rapide aux coachés, leurs zones de démotivation, en élargissant le champ des solutions et en mettant le doigt sur des croyances limitantes, les blocages ou des contradictions internes (par exemple : chercher à être promu à un poste nécessitant de rester sur site et d’être en astreinte en dehors des heures ouvrables, alors que parmi ses sources de motivation clés l’on indique l’importance d’avoir un poste qui permettent des déplacements réguliers et l’envie de pouvoir faire du télétravail). A travers la passation du questionnaire online et d’une (ou plusieurs) séance(s) de travail permettant la découverte de son profil motivationnel, guidé par le praticien certifié, le coaché apprend à mieux connaitre ses ressorts motivationnels et à poser les premiers jalons pour un changement.

 

Le coaché est très intéressé pour remplir le questionnaire, la validité apparente de l’outil est excellente, le questionnaire suscite une adhésion spontanée, sans doute parce qu’il offre une grille de lecture simple et est facilement appréhendable même quand on n’est pas un expert de la motivation et de l’engagement. Il apparait évident, à celui qui passe le questionnaire, qu’il n’y a pas de bonnes ou mauvaises réponses (il n’y a pas de “pièges”). Contrairement à d’autres outils, il nous semble que la désirabilité sociale n’est pas de mise, la motivation est en lien avec soi-même et ne renvoie pas comme un inventaire de personnalité à un idéal absolu. De fait, nous avons pu constater que chaque profil motivationnel était unique (au travers la combinaison des ressorts clés) ce qui rend l’accompagnement d’autant plus intéressant sur le plan humain. Motiva permet au coaché de prendre conscience de ses ressources et de dégager des axes de développement pour retrouver de la satisfaction au travail.

 

 

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1 Psychologue et diplômée d’une grande école de commerce, Clotilde Renard est aujourd’hui, après une carrière menée dans des grands cabinets anglo-saxons et français, directrice associée du cabinet CYRCEE Consulting.

 

2 Deci, E.L & Ryan, R.M, Self-Determination Theory: A Macro theory of Human Motivation, Development, and Health, Canadian Psychology, 2008, Vol. 49, No. 3, 182–185

 

3 Lenhard, V., Les responsables Porteurs de sens, Paris, Insep Editions, 1992.

 

4 Peltier, B., in The psychology of executive coaching: Theory and application, 2nd Edition, Routledge, New York – London, 2010.

 

5 O’Neil, M.B., Executive coaching with backbone and heart: a system approach to engaging leaders with their challenge, 2nd Edition, Josey Bass, San Francisco, 2007, 147-149.

6 Crane, T., The Heart of Coaching : using transformational coaching to create a high-performance coaching culture, FTA Press 3rd Edition, San Diego, 2010.

7 Hill, E. & Moore, J., The coache’s motivational playbook: a how to guide for motivating and building a true team, Coaches Choice, Monterey, 2007.

8 La théorie de l’Autodétermination (Edward Deci et Richard Ryan) déjà citée est basée sur les théories du développement humain de la motivation, de la satisfaction et du bien-être.

9 Pink, D., La vérité sur ce qui nous motive : tout ce qu’il faut savoir pour transformer sa vie et aller de l’avant, Leduc.S Editions, Paris, 2011.

10 Passmore, J., Psychometrics in coaching: using psychological and psychometrics tools for development, Kogan Page, London – Philadelphia, 2008.

11 Wilson, C., Best practice in performance: A handbook for Leaders, coaches, HR professionals and Organizations, Kogan Page, London – Philadelphia, 2007.

12 Ammiar, B. et Kohneh-Chahri, O. la boite à outil du coach en entreprise, Dunod, 2012.