© mikiekwoods – Fotolia.com
Par Charles Kramer
Une entreprise fait figure de « pyramide tronquée » — au sommet plat – à moins que la direction générale ne s’applique à ce que chacune de ses faces contribue pleinement à son élévation. Divers modèles ont été proposés pour y parvenir.
Les missions confiées aux directions de personnel sont légion. Une formule générique qui s’appliquerait à la plupart des organisations est-elle concevable?
Si c’était le cas, elle se situerait à un niveau d’abstraction élevé qui ne correspondrait guère à la position de la fonction « personnel » telle qu’elle est généralement perçue. Selon les exigences de leurs dirigeants, des entreprises appartenant à des secteurs distincts de branches différentes se dotent, en effet, de moyens et de structures « sur mesure » ! Chaque firme présente des spécificités.
Pourtant, les rôles habituellement remplis par les gestionnaires de ressources humaines ont souvent fait l’objet de descriptions. Les praticiens peuvent s’en inspirer pour frayer leur propre voie. Ils ont intérêt à délimiter leur champ d’intervention.
À défaut, la Direction des ressources humaines reste une fonction ancillaire, un « fourre-tout » de tâches subalternes, de pure exécution.
Quand les décisions majeures incombent aux seuls dirigeants des opérations et des finances, d’importantes lacunes subsistent et aboutissent à des performances médiocres, inhérentes à une intégration insuffisante des variables humaines.
Décloisonner
En principe, la gestion des ressources humaines sous-tend l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de se pourvoir de collaborateurs répondant à ses besoins. Elle assure des prestations telles que « le recrutement, la rémunération, l’évaluation, la mobilité, la gestion prévisionnelle des emplois et des capacités, la formation et aussi la négociation collective ».
Ces différentes missions ne doivent pas être menées de manière isolée, décloisonnée des autres fonctions de l’entreprise, soutient Alice Le Flanchec. En effet, explique cet auteur, dont nous résumons ici seulement quelques-unes des thèses, « la gestion des ressources humaines ne peut être efficace que si ses actions sont en cohérence avec les autres dimensions du management de l’entreprise et, notamment, avec les aspects financiers stratégiques de celle-ci».
Il s’agit de faire en sorte que la fonction ressources humaines contribue, aux cotés de la finance et d’autres, au sein du comité de direction, à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise, dans un contexte où les questions RH doivent être posées avant que la stratégie soit arrêtée. Il importe que les décisions relatives à la gestion des RH fassent partie du processus d’élaboration (Cf. A. Le Flanchec « Finance et Ressources Humaines : une interrelation durable »).
L’approche évoquée s’inspire des notions développées par Dave Ulrich, enseignant et consultant, qui a mis en évidence quatre rôles de la DRH. Dans «Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results», Il identifie quatre missions principales pour les ressources humaines au sein d’une entreprise :
- Partenaire de la stratégie de l’entreprise («comment les Ressources Humaines peuvent contribuer à la stratégie de l’entreprise et l’accompagner»).
- Agent des changements internes à gérer et accompagner (formation et développement des compétences, prise en compte des attentes des salariés, incitation à s’impliquer et à déployer les talents).
- Administration du quotidien, dont la paie, les services collectifs etc., dans le respect des obligations légales.
- Conseil, médiateur et guide des collaborateurs (accompagnement en permanence des ajustements et des mises à niveau, identification et atténuation des problèmes interpersonnels ; négociation de relations de coopération et de confiance nécessaires pour permettre à l’entreprise de s’adapter aux changements).
Problématiques
La conjoncture, nous rappelle A. Le Flanchec, se caractérise par une crise de confiance entre employeur et salariés. Son étude évoque les préoccupations en matière d’employabilité. L’employabilité souligne-t-elle, est désormais envisagée comme la capacité d’un individu à se maintenir en activité. La responsabilité du maintien et du développement de cette employabilité devient un enjeu prioritaire pour environ un quart des firmes consultées au cours d’une enquête.
Chaque salarié est l’acteur principal de la construction de sa qualification et de ses compétences tout au long de sa vie professionnelle grâce à la formation continue. Aux yeux du législateur, l’entreprise est supposée garante du « maintien dans l’emploi et du développement des compétences ». L’employabilité des salariés est donc aussi l’affaire de l’entreprise : adaptation des salariés aux évolutions technologiques ; devenir en cas de restructuration, de fusion ou de relocalisation, etc. Cela ne va pas sans exiger des efforts que d’aucuns ne seront pas en mesure de déployer sans assistance.
« Pour répondre aux exigences de flexibilité, le salarié doit nécessairement s’adapter. Il sera appelé à faire preuve de résilience, à mettre en œuvre sa capacité à aborder des transitions de carrière et à anticiper les étapes à franchir pour trouver une voie qui le satisferont ».
Les pratiques en gestion de ressources humaines sont certes hétérogènes. Elles se situent dans un continuum avec, à une extrémité, des firmes « minimalistes », qui appliquent les réglementations, mais qui se préoccupent peu des implications sociales et environnementales de leur activité, la maximisation du profit étant au centre de leur approche ; et, à l’autre extrémité, des entreprises qui intègrent une prise en compte des différentes parties prenantes et favorisent un développement durable. Certaines seulement adoptent des positions volontaristes et innovantes en termes de responsabilités sociales (Cf. Bournois F., Point S., Rojot J., Scaringella J. L « RH les meilleures pratiques du Cac 40/SBF 120 », Eyrolles, Éditions d’Organisation, 2007).
Parmi ses conclusions, A. Le Flanchec appelle de ses vœux une prise de conscience en faveur de la responsabilisation. Selon elle, la Responsabilité Sociale des Entreprises RSE tend à renforcer l’interaction entre finance et social dans une relation « durable », c’est-à-dire ancrée dans le temps et dans les réalités de la gestion de l’entreprise conçue de manière ouverte avec ses partenaires.
Selon cette approche, non seulement l’entreprise doit prendre en compte les répercussions de ses actions (sur les salariés, l’environnement, etc.), ce qui entraîne des incidences financières, mais elle se sent tenue, de plus, à assumer des responsabilités sociales, considérées comme faisant partie des conditions favorables à sa pérennité.
Source :
Alice Le Flanchec :Finance et Ressources Humaines : une interrelation durable. Cercle Turgot. Grandeur et misère de la finance moderne: Regards croisés de 45 économistes. Collectif, Eyrolle, Paris.
