Pendant que la description de fonction impose un profil standard de tâches et compétences, la marque personnelle rapproche le travailleur de son identité profonde et de ses aspirations. Il y a donc là un paradoxe à clarifier.

Pour schématiser :

Caractéristiques de la description de fonction:

    impose un contenu fixe de tâches (rôle prédéfini),

    est une approche descendante (va dans le sens employeur -> travailleur),

    répartit le travail par un découpage (pertinent ou arbitraire) des fonctions,

    se base sur la notion de compétence (standard par définition), se définissant par la capacité à mobiliser des ressources (savoir, savoir-faire, savoir-être, …) pour atteindre un résultat,

    a comme critère de mesure l’atteinte d’un niveau de performance mesurable, à l’aide d’indicateurs de compétences,

    vise une structuration par famille de fonctions, et éventuellement une classification de fonctions

    présume une performance de bon niveau dans tous les domaines,

    implique la « remplaçabilité » du travailleur (car la compétence peut s’acquérir, donc est impersonnelle),

    part d’une distinction nette entre la fonction et le titulaire du poste.

Caractéristiques de la marque personnelle:

    laisse s’actualiser les motivations profondes du travailleur (rôle proposé),

    est une approche ascendante (offre de service du travailleur pour l’employeur),

    distribue des missions en fonction de la spécificité des profils,

    se base sur la notion de talent (unique pour chaque individu), se définissant par une disposition stable (synthèse originale et tacite de compétences) pouvant mener à des performances de niveau supérieur,

    positionne l’individu vis-à-vis de lui-même, sans critère de comparaison, car il s’agit non pas d’atteindre le « toujours mieux », mais « autre chose »,

    vise la différenciation (le rôle proposé n’est pas forcément classable),

    promeut la performance de niveau excellent dans un domaine précis,

    admet la non-transférabilité des aptitudes individuelles (le talent ne peut pas être transposé sur quelqu’un d’autre),

    amenuise les frontières entre la fonction et le titulaire du poste dans la mesure où ce dernier peut tout simplement être lui-même.

D’après Pierre Mirailles (2007, p. 128), « Si la compétence se définit notamment par ce que l’individu sait faire, son talent se définit par ce qu’il fait mieux que les autres ».  Le talent y est schématisé par « excellence + différence ».  À chaque individu correspond une position optimale au sein de l’organisation.

Nuances au principe de description de fonction

Le cadre général de la description de fonction est fixé, mais la manière d’incarner le rôle est personnalisable (métaphore de la pièce de théâtre : il y a le rôle, et l’interprétation du rôle)

Alain Hosdey (2009) préconise d’occuper : « les couloirs d’indifférence », à savoir s’investir dans des domaines laissés jusque là à l’abandon par manque de temps, d’intérêt ou de compétences. Dans le même ordre d’idées, Seth Godin (2010) décrit un type de travailleur, nommé linchpin (pivot), qui prend en charge les missions que personne n’exécute.

Bien que la description de fonction précède l’entrée en fonction du travailleur, celui-ci peut toujours l’infléchir par la suite, en acquérant de nouvelles responsabilités, ou s’investissant dans des missions supplémentaires, que ce soit de manière fortuite, ou par initiative.

En matière de prospective, François Stankiewicz et François Geuze (2007) prédisent une situation de travail où les tâches ne pourront plus être complètement prédéfinies.  L’individu devra s’adapter en permanence à de nouveaux défis.

Dans une configuration organisationnelle en réseau ou par projets, le travailleur sera amené à s’impliquer dans plusieurs projets simultanément, autrement dit, gérer un portefeuille d’activités (plutôt que de suivre un descriptif de tâches linéaire).

Les descriptions de fonction sont-elles toujours utiles ?

Quand bien même la marque personnelle implique la notion d’offre de service, l’employeur aura toujours des impératifs (autrement dit des missions à exécuter d’office).  Il est peu probable que le travailleur puisse n’exercer que des missions qui lui correspondent toujours parfaitement (chaque poste gardera sans doute son lot de tâches un peu moins passionnantes).

La notion de compétence est complémentaire à celle de talent, et se doit d’être définie et objectivée, et ce, notamment pour toute démarche de plan de formation, de classification de fonctions (et les niveaux salariaux qui en découlent), et de gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences.

Comment relier le concept de compétence et à celui de talent ?

L’individu ne se réduit pas à ses talents, à savoir des « petit plus » non catégorisables, mais il dispose également des compétences standards.

Colin Wright (2009) prône le développement d’un ensemble valorisable de compétences agencées les unes aux autres, qu’il nomme « skill set ».

Dans le même ordre d’idées, Renaud Gaucher (2009, p. 170) aborde le développement basé sur les forces, dans lequel le responsable est invité à « ajouter des compétences et des connaissances liées » au talent de son collaborateur.

Le talent ne tombe pas du ciel, il se travaille comme on taille un diamant.  C’est pourquoi l’objectif principal de toute démarche de gestion des compétences (et notamment la formation) devrait être, non pas de combler les lacunes, mais de compléter ou affiner les talents.

Dans quelle mesure la logique des descriptions de fonction sera-t-elle amenée à évoluer ?

Plutôt que de partir du descriptif des tâches et d’en déduire les compétences-clés, la démarche consistera plutôt à se focaliser sur les compétences standards et les talents particuliers de la personne, sans forcément décrire les tâches dans le détail (étant donné que ces dernières se vouent à évoluer en permanence et toujours plus vite).  Sans doute affinera-t-on plutôt la description de la mission générale du poste, voire les missions ponctuelles (fonctionnement par projet).

Contrairement à l’aspect tangible des compétences, le talent ne se décrit pas d’avance.  Le talent étant, par définition, unique, il n’est pas possible de définir un poste en énumérant un ou des talent(s) sine qua non.  Il est par contre envisageable de penser cette démarche a posteriori.  D’ailleurs, le repérage précis et la description fine des talents est utile tant pour le travailleur lui-même (dans une démarche de marque personnelle) que pour le responsable (qui peut se constituer une équipe et y distribuer les missions en fonction des talents en présence).  Il est à noter que l’application de la description d’un talent ne peut être que personnelle et contextualisée (donc non réutilisable d’une personne à l’autre).

La notion de talent complexifie la démarche de classification de fonction.  Le talent est, nous l’avons vu, une combinaison originale de capacités, mais dans cette combinaison, il est difficile de pouvoir décortiquer la part attribuable à chaque compétence (car, en application d’une règle systémique de base : « le tout est plus que la somme des parties »).

Comment le concept de fonction pourra-t-il s’agencer avec celui de marque personnelle ?

Prenons la métaphore d’une nouvelle maison dans laquelle vous allez habiter.  Cette nouvelle maison comporte des caractéristiques fixes (ou peu modifiables) telles que la localisation géographique, la superficie des pièces et leur agencement, l’espace extérieur, …

Par contre, c’est vous qui allez habiller cette maison en choisissant la décoration intérieure, le type de meubles, en abattant un mur ou en effectuant quelques travaux adaptatifs, …

La maison que vous avez au départ correspond à votre fonction.  En effet, la fonction est délimitée par un cadre précis : exigences liées au poste, missions à exécuter d’office, compétences-clés de départ ou à développer, …

La manière dont vous habillez votre maison correspond à votre style personnel (votre marque).  Autrement dit, d’autres paramètres sont personnalisables : ce à quoi vous allez attacher de l’importance dans votre fonction (priorités, valeurs, …), les talents personnels à déployer, l’image à construire, …

Pour le cas des salariés, la description de fonction et la marque personnelle sont donc complémentaires.

La marque personnelle permet, non pas de renier, mais d’aller plus loin que la description de fonction.

Dans cet ordre d’idées, le concept de linchpin de Seth Godin (2010) nous renvoie à l’idée de création.  Le travailleur linchpin ne se contente pas de reproduire l’existant ou le prescrit mais crée quelque chose de nouveau (une réelle plus-value).

En conlusion :

La description de fonction est une donnée de base fournie au travailleur.

Au-delà de ça, il est de sa responsabilité de transcender ce cadre de base, d’en dépasser les limites, d’en retracer les contours, de lui donner du sens, …, bref, d’y mettre sa touche personnelle.

Didier ERWOINE

À propos de l’auteur

Psychologue et consultant RH,  Didier ERWOINE vise l’efficience durable du capital humain au travers de différentes actions de formations, de conseils opérationnels en matière de ressources humaines, d’analyses et d’interventions organisationnelles.

Intervenant pour Developtimum et gestionnaire du groupe HR Belgium sur LinkedIn, Google+ et Facebook.