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Longtemps critiqué par la fonction RH elle-même, le concept de « Business Partner RH » fait aujourd’hui partie intégrante de son ADN. Toutefois, quelques interrogations subsistent, notamment autour de l’opacité de la notion de Business Partner RH et de son positionnement au sein de l’entreprise. Ainsi, 15 ans après l’émergence du modèle du Business Partner, théorisé et popularisé par Dave ULRICH, Kurt Salmon, en partenariat avec le Cercle Humania et l’APEC, a décidé dans le cadre d’une étude « Le Business Partner RH : simple effet de discours ou réalité profonde ? » d’analyser la pertinence du concept et de décrire son évolution naturelle dans un contexte d’élargissement croissant du périmètre d’intervention de la fonction RH à de nouvelles thématiques business, mais aussi sociales. Ainsi, la question n’est plus tant de savoir si la fonction RH doit contribuer ou non à la création de valeur, mais davantage de quelle manière elle y parvient dans un environnement organisationnel et social en mutation.

Cette étude a donc pour objectif d’apporter un éclairage sur l’évolution du concept de Business Partner RH au sein des entreprises, de balayer les contours du concept de Business Partner RH tel qu’il est intégré par les entreprises aujourd’hui (positionnement, profil, compétences), d’identifier les thématiques RH prioritaires, d’appréhender les attentes des parties prenantes de l’entreprise et d’envisager les perspectives d’évolution de la fonction RH.

Un concept global au confluent de la stratégie, du management et de l’expertise

Quels que soient le contexte et la taille de leur entreprise, les DRH se rejoignent sur une définition partagée du rôle de Business Partner RH.

Celle-ci gravite autour de 5 axes :

  • Une contribution à la définition de la stratégie de l’entreprise et à la prise de décision (39%)
  • Une compréhension des enjeux business et leur déclinaison en impacts RH (13%)
  • Une action directe sur la performance de l’entreprise (11%)
  • Un alignement de la stratégie RH sur la stratégie de l’entreprise (9%)
  • Un soutien aux managers (6%)

    Dans la lignée de cette définition, les DRH interrogés évoquent un socle de 5 compétences indispensables pour prétendre être un véritable « DRH Business Partner » :

  • Une vision business et stratégique (19%)
  • Un sens de l’écoute et un excellent relationnel (13%)
  • Des capacités managériales reconnues (12%)
  • Un fort leadership (8,5%)
  • Une expertise RH auprès des acteurs décisionnels (8%)

Un rôle de Business Partner assumé mais qui pourrait être renforcé

91% des DRH interrogés se perçoivent comme un Business Partner. Ils insistent notamment sur leur double rôle de partenaire et d’expert nourri par une confiance gagnée tant au niveau de la Direction Générale que du management de proximité. Le poids de la fonction RH dans le processus décisionnel de l’entreprise est considéré comme fort ou très fort par 97% des répondants dont la grande majorité siège au COMEX et au CODIR de leur entreprise.

Bien que 85% des DRH s’estiment satisfaits du rôle qu’ils jouent actuellement dans la décision stratégique de leur entreprise, une grande majorité d’entre eux aspire à davantage d’implication dans les projets business, ainsi que dans les grands projets de transformation. Cette volonté d’émancipation des DRH est cependant parfois contrainte par l’idée que la DG se fait de la fonction RH et du rôle attendu.

Un contexte de crise qui exacerbe les attentes des parties prenantes vis-à-vis de la fonction RH

Les attentes vis-à-vis de la fonction RH évoluent rapidement et varient selon les parties prenantes de l’entreprise, invitant le Business Partner RH à faire preuve de toujours plus de flexibilité. Au niveau de la Direction Générale, le développement des talents et des compétences à des fins de performance globale est le principal bénéfice attendu : « fidéliser les meilleurs par les parcours professionnels dans un climat social de qualité », « améliorer la compétitivité grâce aux compétences et à l’innovation » ou encore « donner une vision prospective de l’emploi et des compétences nécessaire à la performance de l’établissement ».

D’autre part, l’impact de la crise et l’environnement juridique ont considérablement complexifié les relations sociales et donc le rôle du Business Partner RH en exigeant de sa part une plus grande proximité opérationnelle. De fait on constate une demande accrue des managers en matière d’assistance et d’expertise RH sur des sujets qu’ils maîtrisent mal ou très peu, comme par exemple l’engagement et la mobilisation de leurs collaborateurs (66%). Les collaborateurs quant à eux attendent de la fonction RH davantage d’investissement et d’accompagnement dans la construction de leur carrière au sein de l’entreprise, via un accès favorisé à la mobilité et à la formation (81%). Pour eux, la satisfaction de leurs choix professionnels est une condition sine qua non à leur bien-être.

Des problématiques sociales et humaines de plus en plus prégnantes : du Business Partner au Business & Human Partner

Face aux revendications croissantes des parties prenantes de l’entreprise, la fonction RH doit poursuivre son cheminement vers un rôle de Business Partner plein et entier, tout en renforçant la dimension humaine de son action via l’accompagnement du management de terrain. L’émergence de nouvelles thématiques RH au sein des entreprises valide cette idée que la fonction RH doit évoluer progressivement vers un rôle mixant conjointement les caractéristiques du Business Partner et celles plus opérationnelles du Human Partner. En effet, bien que la qualité du management et la gestion des talents demeurent le leitmotiv de la fonction RH, les DRH interrogés observent un élargissement du champ d’intervention du Business Partner RH avec la montée en puissance de 2 thèmes sensibles : le bien-être au travail (pour 92% des DRH interrogés) et la motivation des collaborateurs (90%).

Outre ce nouveau rôle de promoteur de bien-être au travail au sein de l’entreprise, le Business Partner RH doit également s’imposer comme un catalyseur du changement en accompagnant le changement social et en repérant les facteurs d’adhésion à celui-ci.

Perspectives : le Business Partner RH en proie au paradoxe

Face à un environnement socio-économique en perpétuelle mutation, les aspects sociaux, humains et organisationnels du business s’imposent progressivement comme une source essentielle de l’avantage compétitif de l’entreprise. Fort de ce constat, le Business Partner RH doit se saisir de ces nouveaux défis pour s’imposer comme un interlocuteur indispensable dans la chaîne de création de valeur. Cette hybridation du concept a pour effet immédiat de confronter la fonction RH à un grand écart permanent en menant des actions prioritaires parfois contradictoires par nature.

Ainsi, la fonction RH se retrouve au cœur d’un paradoxe en tension entre 3 grands rôles :

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  • Un rôle stratégique originel de Business Partner
  • Un rôle social de Human Partner à travers des problématiques telles que le bien-être au travail ou encore la négociation avec les IRP, et ce, dans un cadre légal toujours plus complexe
  • Un rôle opérationnel de « Proximity Partner » par le biais d’un management de proximité capable de répondre aux attentes des managers et des collaborateurs.

« L’étude a révélé l’existence du Business Partner (et cela quelles que soient les sociétés), à condition qu’il évolue rapidement vers deux positionnements : le Human Partner et le proximity Manager. Cette demande d’évolution donne des potentialités à la fonction RH pour se développer dans un contexte de forte transformation et de révolution » explique Claude Bodeau – Kurt Salmon.

Méthodologie
Création d’un Comité de Pilotage présidé par François-Marie GESLIN, DGA-DRH de Réunica avec Catherine DANEYROLES DGA-DRH de La Poste Branche Courrier, Philippe DAUBRICOURT DRH d’Air Liquide France Industrie, Florence DUMEZ DRH fonctions supports et plan de Renault, Jean-Michel ESTRADE, DRH France d’ATOS, Patrick RISSEL, DRH de l’APEC, et Patrice ROUZIER, Directeur de la Gestion et du développement des talents de La Poste Branche Courrier. Animation et réalisation de l’étude par Kurt Salmon, Aurélien Ribeire et Remi Joffre sous la direction de Claude Bodeau et Ghislain Missonnier Président du Cercle Humania. Avec la Participation de Bernard Galambaud professeur Emérite ESCP.

Etude réalisée en ligne en juin 2013 via un questionnaire composé de 23 questions auprès d’un panel de 158 DRH dont 69 ayant accepté de répondre.

Profil des répondants :

  • 56% évoluent au sein d’un périmètre DRH Corporate
  • 63% ont construit l’essentiel de leur carrière au sein de la fonction RH
  • Une ancienneté moyenne de 6,5 ans dans la fonction RH
    Profil des entreprises :
  • Secteurs les plus représentés : Banque & Assurance, Automobile, Télécom / Média, Services aux entreprises
  • 30% ont un effectif supérieur à 30 000
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A propos de l’APEC
L’Apec apporte aux entreprises, aux cadres et aux jeunes diplômés toute son expertise pour mieux appréhender le marché de l’emploi et agir de manière efficace. Elle propose aux entreprises des services pour recruter et favoriser la mobilité interne, et accompagne les cadres tout au long de leur vie professionnelle. Elle suit et analyse le marché de l’emploi cadre pour anticiper ses évolutions. Aujourd’hui 45 000 entreprises et 690 000 cadres utilisent les services de l’Apec.
Pour en savoir plus sur l’APEC, consulter le site : www.apec.fr

A propos du Cercle Humania
Le Cercle Humania propose aux DRH des grandes organisations privées et publiques d’être leur carrefour d’échanges et de réflexions. L’objectif est de les aider à réfléchir à de vraies problématiques, à prendre de la distance avec les événements et à anticiper sur les mutations de l’environnement avec une ouverture sur l’Europe et sur le monde.
Pour en savoir plus sur le Cercle Humania, consulter le site : www.cercle-humania.fr

A propos de Kurt Salmon

Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises.
La vocation des 1400 consultants de Kurt Salmon est d’apporter aux dirigeants des entreprises le conseil et les idées originales qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation.
Kurt Salmon accompagne les dirigeants dans l’exploration de nouvelles voies pour les entreprises. Nos équipes de conseil interviennent à leurs côtés pour mieux comprendre les attentes du marché, pour les aider à discerner les facteurs d’évolution de leur secteur d’activité et à trouver la différenciation compétitive qui leur permettra d’exprimer leur leadership.
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