La vie professionnelle, une course contre la montre ? Chercher à gagner du temps est un exercice futile, sauf s’il s’agit de battre un quelconque record de vitesse. Fixons-nous des objectifs plus substantiels. Une journée compte  24 heures pour chacun. L’important est de répartir cette durée au mieux. Au travail, l’organisation de l’horaire revêt une importance majeure. Améliorer la gestion des tâches ne va pas sans déployer d’efforts à cet effet.

Pourquoi et comment gagner du temps ? La question se pose aussi bien aux dirigeants qu’aux exécutants. De multiples réponses ont été échafaudées. Il est bon d’en examiner quelques-unes et, pour commencer, de méditer les travaux de pionniers. Référons-nous également aux mesures proposées. La relation entre travail et vie privée doit être équilibrée. Comment s’y prendre ?

Parfois provocants, des experts invitent à réfléchir sur les mutations en cours. Jugeons-en !

Pionniers

Depuis des années, des leaders d’industrie tirent des leçons de leurs expériences à la tête de collectivités laborieuses. Ils ont publié leurs avis. Est-on fondé à ériger leurs réflexions en système? Nous devrions parvenir à réaliser des progrès pour autant que nous examinions leurs comportements et fassions l’effort d’évaluer leurs démarches avant de vouloir nous en inspirer.

— Neely D. Gardner, alors dirigeant du California State Training Board, a conçu des modules « d’instruction programmée » pour l’encadrement. Sa présentation programmée: « Effective executive  practices » (Pratiques efficaces des dirigeants) est riche en situations problématiques et en conseils praticables dans la gestion quotidienne. Il aborde six domaines estimés prioritaires pour tout manager :

I. Maîtriser son temps.

Il est nécessaire d’organiser ses rendez-vous en suivant une séquence raisonnée s’insérant dans un plan de journée réfléchi ; la réception des visiteurs ne suit pas un ordre aléatoire ; le dépouillement du courrier s’opère selon des règles étudiées ; l’élaboration de rapports est réalisée méthodiquement, en respectant les dates butoirs convenues ; les relations du dirigeant avec son secrétariat sont déterminées en respectant les contraintes respectives ; des pauses sont nécessairement ménagées pour éviter l’accumulation de tensions excessives ; s’il est impossible, par définition, de prévoir des inattendus, il importe de s’y préparer et ainsi de pouvoir les affronter.

 

II  Déléguer. L’imprécision habituelle de la notion voue à l’échec. Les implications de l’acte de déléguer sont rarement explicitées. Il est nécessaire de spécifier les responsabilités respectives, l’autorité assumée et la désignation de qui sera comptable des suites des activités déléguées.

Des repères sont à déterminer et des contrôles à mettre en place pour ne pas laisser l’ambiguïté régner sur les limites de la délégation accordée. La clarification des objectifs à atteindre prend le pas sur d’autres exigences. Il est indispensable de considérer le point de vue des subordonnés et d’apprécier dans quelle mesure les finalités du travail ne pas sont pas perdues de vue.

III Planifier. Ce type de programmation est avisé. Il conditionne la réussite d’une série d’opérations indispensables à la poursuite d’objectifs spécifiés.

Grâce à la planification, la coordination des tâches peut devenir effective. Elle permet d’instituer des contrôles, à poser des jalons et à prendre des repères pour suivre la réalisation de ce qu’il est prévu d’accomplir. Le perfectionnement de collaborateurs s’inscrit dans ce cadre. Ils  devront être préparés à remplir leur mission au moment voulu. Planifier est une préoccupation continue. La conception de plans à moyen et à long terme se justifie, mais aussi la nécessité de les modifier lorsque les situations évoluent.

   IV  Décider. La prise de décision est précédée d’une élaboration de données. Diverses éventualités sont à évaluer d’emblée. Des options se définissent en fonction d’informations rassemblées, mais aussi en réaction à des influences externes et internes et à des pressions qui s’exercent. Les postulats adoptés vont orienter les choix. L’adoption de méthodes raisonnées s’avère utile. Consultations et dialogues font partie des moyens auxquels il peut être bon d’avoir recours.

 V. Mesurer et vérifier. Le management moderne met à disposition des instruments de mesure, d’évaluation et de contrôle. Les techniques de budgétisation en font partie, comme le contrôle de gestion, les audits, les politiques de qualité, Il est utile d’organiser ses rendez-vous en suivant une séquence raisonnée s’insérant dans un plan de journée réfléchi ; la réception des visiteurs ne suit pas un ordre aléatoire ; le dépouillement du courrier s’opère selon des règles étudiées ; l’élaboration de rapports est réalisée méthodiquement, en respectant les dates butoirs convenues ; les relations avec le secrétariat sont déterminées en respectant les contraintes de chacun ; des pauses sont nécessairement ménagées pour éviter l’accumulation de tensions excessives.

Les procédures d’évaluation des performances, les inspections périodiques ou inopinées, etc. sont élaborées pour tenir compte des modifications inévitables aux dispositions initiales (ressources, effectifs, budgets, échéances, etc.).

 VI. Délimiter le rôle de la direction. Le décisionnaire ne peut convenablement remplir sa mission sans avoir éclairci ses propres responsabilités ni déterminé la nature de ses interventions. L’énergie et le temps dont il dispose ne sont jamais illimités. Il lui importe donc de définir les priorités de sa supervision (Cf. «La délégation de pouvoirs », par N.D. Gardner et John N. Davis, éditions Gamma, Tournai, 1968,  traduction de  «Effective executive practices », Doubleday New York.

 

CAPACITÉS SOLLICITÉES

Le canadien Elliott Jaques,  décédé en 2003, fut d’abord connu pour son expertise d’organisateur à la Glacier Metal Company en Angleterre. Il acquit la notoriété en mettant en corrélation la capacité des dirigeants à considérer un horizon temporel plus ou moins large avec l’envergure qu’ils déploient dans leurs fonctions à la tête d’une entité.

Dès les années soixante, Jaques a défini une hiérarchie des fonctions à partir du critère majeur de la période d’autonomie qu’elles comportent (Cf. Elliott  Jaques « Time span Handbook »). « Time span capacity », littéralement traduit, désigne l’empan de la capacité à prendre l’avenir en charge.

Au maximum, soutient-il, le pouvoir discrétionnaire d’un agent d’exécution de la base est d’une journée. Un employé de bureau peut éventuellement jouir d’une marge d’autonomie d’une semaine entre deux contrôles. Pour un contremaître, le délai s’élève parfois à un an.

 Entre deux inspections, l’autonomie d’un enseignant est souvent concédée entre 6 à 15 mois.

Dans le commercial, selon les firmes,  un directeur des ventes peut ne pas être soumis à un contrôle direct pendant quelques mois, voire quelques années. Un directeur général dispose dans certains cas d’une période d’autonomie de 2 à 5 ans. Le maximum observé par Jaques est de 15 ans pour un responsable des investissements (C. Kramer « Rôle et vocation des cadres » dans « Management international », n°1, Wiesbaden).

Depuis l’époque où Elliott Jaques présentait ses vues, le « court termisme » a gagné du terrain dans la stratégie des entreprises. Les marges d’autonomie précédemment accordées aux dirigeants ont été rognées. La course aux résultats s’est poursuivie en sacrifiant les pauses d’étape.

Cependant, la capacité mentale, notion fort élaborée par E. Jaques, regroupe toujours des éléments affectifs et intellectuels intégrés dans le for intérieur des responsables. Selon lui, « la charge ou le poids des responsabilités assumées sont liés à la durée pendant laquelle la personne doit faire preuve d’un jugement autonome ».

Plus cette période est longue, plus elle comporte d’incertitudes.

Or, celles-ci sont angoissantes pour la plupart des gens, car il est ordinairement impossible dans un poste élevé de vérifier sans délai si le travail confié est correctement accompli et si les buts visés sont poursuivis. La capacité de maintenir un contrôle continu de ses préoccupations, voire d’angoisses plus ou moins sévères, suppose que l’individu domine ses processus émotionnels et psychologiques liés à sa fonction.

 Il incombe au dirigeant responsable d’entretenir sa confiance en son propre jugement et de mettre en jeu ses facultés sans vérification extérieure. Des sentiments de satisfaction et de bonne conscience lui permettent généralement de supporter ses incertitudes et de bloquer ses appréhensions. Plus la période se prolonge lors de laquelle le jugement personnel doit s’exercer, plus il devient difficile à certains de conserver leur confiance en eux-mêmes

Certes, les positions d’Elliott Jaques ont fait l’objet de controverses. Elles ont eu le mérite, pour le moins, de mettre en lumière les temporalités dans lesquelles s’inscrit la performance mentale de dirigeants chargés de pérenniser l’activité des firmes.

DES MATÉRIELS

L’informatique permet-elle de vaincre le temps ? Les conquêtes de la technologie offrent dorénavant de précieuses ressources. Des logiciels perfectionnés sont appliqués pour procéder aux planifications, saisies de données, ordonnancements, suivis et contrôles

De tels dispositifs, de plus en plus performants, servent à consulter et à mettre à jour ses données personnelles et le détail de ce qu’il est prévu d’accomplir le jour même, dans la semaine, le mois et même l’année à venir. Fixer et suivre ses rendez-vous, retenir des idées, communiquer, tenir et corriger un carnet de contacts, imprimer des parties du calendrier, créer une liste de tâches, sélectionner des priorités etc. Ces opérations sont systématisées et accélérées.

Comment expliquer, dès lors, que les rendements observés sur les lieux de travail demeurent  très inégaux. Dans quelle mesure nous servons-nous de ces produits constamment améliorés pour gérer nos activités ? Jusqu’à quel point a-t-on recours à ces auxiliaires?

Le marché présente une pléthore de produits et de supports. Quelques-uns tiennent dans la paume de la main. Mais aucun ne transforme en virtuose une personne désorganisée. Pour la plupart, le crayon et le papier restent d’un usage précieux.

Les meilleurs instruments sont de peu de secours si leur utilisation est maladroite, incomplète ou malavisée. L’informatique la plus perfectionnée n’est fiable que sous certaines conditions de mise en œuvre par des usagers formés et encadrés comme il se doit. L’ordinateur manipulé à mauvais escient fait perdre beaucoup de temps à nombre d’utilisateurs trop peu avertis.

Nos champs d’investigation dépassent tout ce qui était connu par le passé. Il faut s’en féliciter, tout en admettant que leur accès est réservé aux initiés disposant d’équipements appropriés. Même dans ce cas, une formation est requise pour que l‘initiative du recours à ce type de média se généralise.

Consulter Google, Copernic, Yahoo ! parmi bien d’autres systèmes fonctionnels tels les moteurs de recherches, accélère et élargit énormément les recherches d’information.

L’informatique tient la plupart de ses promesses dans le domaine de la gestion des savoirs, mais elle absorbe simultanément un part croissante des journées d’une foule de personnes. C’est pourquoi les sessions d’entraînement doivent se multiplier, conçues à l’intention des néophytes. Mieux vaut y faire appel que de laisser gaspiller des heures en tâtonnements improductifs et décourageants. Progression  sur mesure

Au fil des ans, des firmes ont reconnu la nécessité d’améliorer le traitement de la durée. Enseignants   consultants, formateurs, psychosociologues et observateurs sociaux se sont mis à leur service. Ils ont affiné leurs raisonnements et eu recours à une panoplie de moyens toujours plus perfectionnés.

Aux Etats-Unis,  des centaines d’établissements en tirent le meilleur parti. Les « séminaires » présentiels ou à distances dits Webinars entrainent aux techniques de «Time management ». Le « Managing management time »,  « Personal time management » etc. ont été décrits dans des manuels diffusés notamment par l’American Management Association (Cf. R. Alec Mackenzie et Ted Willhem Engstrom « Managing your time. Practical guidelines » au nombre des pionniers).

La formation de chefs de projet et de leurs équipiers associés à l’exécution de réalisations mobilisant des effectifs étoffés est toujours d’une grande actualité.

En effet, certaines missions se complètent et doivent se dérouler tantôt simultanément tantôt successivement selon un planning détaillé, compte tenu de multiples interactions et d’une foule de contraintes. Il s’avère donc indispensable de s’assurer que tous les responsables d’un projet puissent suivre sa progression au fur et à mesure du déroulement de toutes ses séquences. Le recours à des logiciels bien conçus permet d’harmoniser la conduite de projets complémentaires.

Travail et vie privée

Au nombre des auteurs des qualité, citons :

— Arlie Hochschild. Elle s’est penchée sur la difficulté de concilier vie de travail et existence privée (Cf. « The time bind. When work becomes home and home becomes work » Metropolitan books, 1997).

 — Brooklyn Derr qui traite le thème en juillet 2007 à l’École de management de Lyon et à Paris

 (Cf. « Beyond juggling : Rebalancing your busy life », Berett-Koehler, 2002, retrace des interventions chez Dupont de Nemours, Estée Lauder, Xerox, à l’hôpital Saint Joseph, etc.).

— Fons Trompenaars, dans « Comment gérer notre temps », chapitre de «L’entreprise multiculturelle », avec vidéo et logiciel. Video management, Maxima-Du Mesnil, éditeurs, Paris.

— Jean-Louis Servan-Schreiber qui a  signé des livres ambitionnant  de mettre en évidence les facteurs de stress (Cf. Le nouvel art du temps » Albin Michel, Paris).

HORIZONS ÉLARGIS

L’embarras du choix est évident. Internet permet à présent de localiser quantité de parutions en langue française. Parmi les présentations que le lecteur gagnera à consulter figurent les suivantes :

—  Christian Pfister, du Crédit Suisse, a consacré au temps un dossier de 20 pages du Bulletin CS 4/99. Les démarches de chercheurs contemporains sont évoquées. Peter Heinkel, de l’université de Klagenfurt (Autriche), y justifie son action de militant du ralentissement pour mobiliser l’opinion publique contre le stress et un rythme de vie effréné.

—  Les observations du psychosociologue californien Robert V. Levine, après une vaste enquête, permettent entre autres de classer 31 pays, selon la combinaison de la lenteur et de la rapidité dans la vie courante.

—  La sociologue Helga Nowotny, professeur d’épistémologie (EPF, Zurich), s’exprime sur l’alternance entre le temps que les humains consacrent au travail et celui dont ils disposent « pour eux-mêmes».

__  Peter Heinkel a créé en Autriche une association en faveur du ralentissement du temps, Elle compta des milliers de membres en l’Europe. Des entreprises on demandé d’effectuer des expertises et de procéder à des analyses organisationnelles. Heinkel soutient que la société ne peut pas faire l’économie d’un débat sur  les rythmes de vie imposés. Il  plaide en faveur d’un environnement culturel qui ne nous habitue pas à poursuivre une sorte de fuite en avant, au contraire.

Une agitation excessive, conduisant à des solutions qui ne sont pas durables, n’est certes pas efficace. Qui n’est pas excédé de subir une tension accentuée ? Une stratégie de ralentissement est susceptible de fonctionner, visant à modérer le tempo des réalisations qui sont exigées de nous.

—  Robert V. Levine, en Californie, invite également à partager ce constat : le rapport entre vitesse et qualité de vie est plus compliqué qu’on ne veut l’admettre. Des études réalisées avec ses étudiants ont cherché à mesurer le rythme de vie dans de nombreux pays. Certaines des investigations abordaient deux questions : Premièrement de distinguer les villes et les cultures où la vie est la plus rapide ou la plus lente, et deuxièmement, établir le rapport entre rapidité et qualité de vie des populations concernées.

Les pays sont classés  selon leur rapidité en cumulant les points obtenus compte tenu du rythme global, de la rapidité du pas des piétons, de l’efficacité des bureaux de poste et de la précision moyenne des horloges (Cf. Robert Levine, « A geography of time » Perseus 1997).

FRONTIÈRES ENTR’OUVERTES

Helga Nowotny témoigne que les mutations en cours sont profondes. Selon l’expert, nous allons irréversiblement vers un cycle économique de 24 heures. D’une part, des machines très chères doivent tourner sans jamais s’arrêter. De l’autre, des technologies de l’information permettent de faire son shopping 24 heures sur 24.

Ces deux phénomènes, à son sens négligent les autres besoins que l’homme cherche à satisfaire simultanément. Les frontières entre présence au travail et temps libre s’effacent de plus en plus. Beaucoup subissent une tyrannie de la disponibilité via le téléphone et les supports informatiques.

Selon la sociologue, nous n’avons pas encore pris la bonne distance par rapport à des appareils comme les portables ou le courrier électronique. Nous allons droit à l’épuisement mais il n’est pas question de revenir en arrière. Nous avons besoin de nous forger une nouvelle culture du temps et d’intégrer dans sa gestion nos besoins psychiques et physiques.

EXPERTS INSPIRÉS

Jean-Jacques Pluchart, enseignant-chercheur en Sorbonne, a exploré les dimensions collectives du sujet dans plus d’une publication (Cf. « Les nouvelles représentations du temps social » Humanisme & Entreprise, 22, 99-235).

Les systèmes de gestion doivent être à la fois orientés vers les performances et les processus opératoires (maîtrise du temps). Dans le cadre d’un « value-based management », le projet d’entreprise paraît subordonné à 3 couples « valeur-temps » en étroite interaction :

–          création de valeur pour les investisseurs, mesurée par la différence entre les profits futurs et le coût des capitaux engagés ;

–          génération de valeur pour les clients, dans un délai correspondant à la durée prévisible de l’avantage concurrentiel ;

–          ingénierie de processus, destinée à raccourcir les séquences de création de valeur et à réduire leurs coûts, conception et lancement de nouveaux produits, fabrication à la commande, logistique express.

G. Gasparini conclut que notre société, de toutes celles qui ont existé et existent, est la plus obsédée par le temps, essentiellement appréhendé en termes d’efficacité et de compétitivité. Le modèle industriel et financier comme les technologies de l’information et de la communication sous-tendent l’organisation moderne. Une « temporalité mondiale » s’instaure.

Démarches critiques

Il importe d’apprendre à déjouer « les pièges des urgences » en coordonnant nos décisions et en démultipliant les moyens à disposition. De nombreuses fonctions imposent disponibilité et réactivité, d’où des astreintes à s’imposer, à la fois pour entretenir la compétitivité des organisations mais aussi pour défendre la sécurité de la collectivité.

Les frontières entre temps privé et temps public s’estompent. Face au vertige du mouvement perpétuel qui anime notre culture de l’immédiat, J-J Pluchart nous invite à limiter la contagion de l’urgence professionnelle à l’espace privé.

Même les « temps morts » peuvent être judicieusement utilisés. Le temps ne rétrécit nullement à l’usage. Aménagé, il se prête mieux à nos plans. Aussi devons-nous apprendre à le maîtriser. Encore faut-il prendre le recul indispensable pour y parvenir. Cela ne se réalise pas en un clin d’œil.     

Par Charles Kramer  ( Charles.kramer8@gmail.com )